海外子会社の予実会議は、たいてい同じところで止まる。現地は「現地通貨では計画を超えている」と言い、本社の資料は未達で埋まっている。どちらも正しい。ここで必ず出てくるのが「社内レートを見直そう」という提案だ。だがこの一語が、多くの会社で二つのまったく別のものを指したまま使われている。片方は自由に決められず、もう片方は完全に自由に決められる。混ぜたまま議論するから、毎年同じ会話が繰り返される。
会計に使うレートは、会社が自由に決められない
社内レートを「経理の事務規定だから、うちで決めればいい」と説明されることがある。記帳に使うレートについては、これは正しくない。
外貨建取引等会計処理基準の注解（注2）は、取引発生時の為替相場について、取引が発生した日における直物為替相場か、合理的な基礎に基づいて算定された平均相場、たとえば取引の行われた月または週の前月または前週の直物為替相場を平均したものなど、直近の一定期間の直物為替相場に基づいて算出されたものによる、と定めている。あわせて、取引が発生した日の直近の一定の日における直物為替相場、たとえば前月もしくは前週の末日または当月もしくは当週の初日の直物為替相場によることも妨げないとしている（金融庁「外貨建取引等会計処理基準」）。外国通貨で記録する方式を採る場合も、注解（注3）により、各月末等一定の時点で、その時点の直物為替相場か合理的な基礎に基づいて算定された一定期間の平均相場で円換算することになる。
税務も同じ方向で縛っている。法人税基本通達13の2-1-2は、外貨建取引の円換算を原則として取引日の電信売買相場の仲値によるとし、継続適用を条件として、売上その他の収益または資産は電信買相場、仕入その他の費用または負債は電信売相場によることができるとする。そのうえで（注）2が、継続適用を条件に使える相場として、取引日の属する月もしくは週の前月もしくは前週の末日または当月もしくは当週の初日の相場と、前月または前週の平均相場のような1月以内の一定期間における平均値を挙げている（国税庁「第1節 外貨建取引に係る会計処理等」）。多通貨会計を採る場合も、13の2-1-3が認めるのは各月末等の規則性を有する1月以内の一定期間ごとの換算である。
つまり会計換算レートで会社が選べる変数は、実質的に三つしかない。期間の取り方（前月平均か、前月末か、当月初か）、仲値か電信買・電信売相場か、そして継続適用すること。 年間固定レートはこの選択肢に入っていない。ここを取り違えて期初固定レートで記帳している会社は、決算のたびに実勢へ直す作業が発生し、期中に見ている管理数値と決算数値が毎月ずれる。ずれの原因が設計にあるのに、担当者の集計ミスを疑うところから毎月が始まる。
予算レートは制度の外にある。だから評価制度として設計する
一方、予算レートには会計基準にも税法にも定めがない。何を選んでも会計上の誤りにはならない。だからこそ、選択の中身は経理の話ではなく、評価制度の話になる。
具体的には、レートを決めることは「現地が背負う為替」と「本社が背負う為替」の線引きを決めることに等しい。現地に円換算後の数字で目標を与えれば、現地は自分で動かせない変数で評価されることになる。逆に期初固定レートで現地を評価すれば、円ベースの全社予算は実勢から離れていき、取締役会で着地の説明が付かなくなる。どちらを取るかの話であって、正解のレート水準があるわけではない。
為替差の帰属先を、先に一行で決める
三つの型のどれを選ぶにせよ、その前に決めておくものがある。為替差のうち、現地に持たせる部分と本社が持つ部分の線引きだ。
分け方の基準は、現地の意思決定で動くかどうかに置く。現地が第三国通貨で原材料を調達している場合、その調達通貨の選択と決済のタイミングは現地の判断だから、生じた差は現地に残す。一方、現地通貨建の損益を円に直す部分は現地が何をしても変わらないので、本社に寄せる。
親子間取引の扱いは、制度の側がすでに答えを出している。外貨建取引等会計処理基準は、在外子会社等の収益・費用のうち親会社との取引から生じたものについて、親会社が換算に用いる為替相場によることとし、その結果生じる差額は当期の為替差損益として処理すると定めている。つまり親子間の換算差は、連結上すでに親側の損益へ寄せられている。管理会計だけ逆向きに、親子間取引の為替差を現地の成績に付ける運用にすると、制度と管理が別々の答えを出し続ける。 グループ内の価格そのものをどう決めるかは、この線引きと一体で設計する必要がある（グループ内取引価格の決め方｜移転価格と管理会計のねじれをどう解くか）。
線引きが決まったら、部門別の損益様式に反映する。為替差の行を現地の営業損益の中に置くのか、その下に別建てで置くのかで、現地が見る「自分の成績」が変わる（部門別損益（事業部別P&L）の作り方：共通費配賦で揉めない設計）。
見直しの引き金を、文章ではなく数字で書く
社内レートの規程でいちばん多い書き方が「為替相場が著しく変動した場合には見直すものとする」だ。これは運用されない。著しいかどうかを誰も判定しないまま、為替が落ち着いてから議論が始まる。
決めるのは三つでいい。第一に、対象通貨。全通貨を対象にすると事務が破綻するので、連結売上または連結費用に占める比率が一定以上の通貨だけに絞る。第二に、乖離の幅と期間。予算レートと月中平均の乖離が何パーセント、何か月続いたら再設定の検討に入るか。第三に、再設定したときに期初予算をどうするか。ここが抜けている規程が多い。
三つ目を決めていないと、レートだけ差し替えて予算を据え置く運用になり、期の途中から予実差の意味が変わる。前半の未達と後半の未達が別物になるので、通期の差異分析が成立しない。実務的には、期初予算は動かさず、着地見込みだけ新レートで作り直すのが扱いやすい。予算と見通しを別の帳票として持っている会社なら、追加の設計はほとんど要らない（予算を人事評価に紐づけると予算が嘘になる｜目標と予測を分けて持つ設計）。四半期ごとに見通しを作り直す運用と組み合わせると、レート変更が特別なイベントでなくなる（ローリングフォーキャスト導入の進め方：年度予算を捨てずに併走させる）。
評価は現地通貨で、投資判断は円で
最後に、レート以前の話を一つ。海外子会社の業績評価は現地通貨ベースで行い、増資・追加投資・撤退の判断は円で行う。この二つを分けておく。
現地の評価を円換算後の数字で行うと、現地が動かせない変数で評価することになり、目標が実質的に抽選になる。逆に投資判断を現地通貨だけで行うと、親会社が出しているのは円だという事実が抜け落ちる。現地通貨では毎年伸びているのに、円では一度も回収できていない子会社に、資本を入れ続ける会社がある。 二つの物差しを分けていない会社ほど、この状態に長く気づかない。
円ベースで何が起きているかを分解して見せるには、為替が財務諸表のどこから入ってくるかを整理しておく必要がある（外貨建取引と在外子会社の換算｜為替差損益と為替換算調整勘定を説明できる状態にする）。そのうえで、エクスポージャーそのものを減らすかどうかは、社内レートの設計とは別の意思決定になる（為替エクスポージャーの管理｜ヘッジ会計を「使わない」という合理的な判断）。
決めるのは水準ではなく、置き場所
社内レートの議論が毎年ふりだしに戻るのは、水準を決めようとしているからだ。何円が正しいかという問いに答えはない。答えがあるのは、為替差を誰の成績に置くかという問いのほうで、これは経理ではなく経営が決める。
着手するなら順序は決まっている。まず記帳用のレートが基準と通達の枠に収まっているかを確認する。次に予算レートを、記帳用とは別の規程として切り出す。そのうえで為替差の帰属先を一行で書き、見直しの引き金を数字で置く。この四つが揃えば、レートの議論は年に一度で終わる。揃っていない会社は、毎月やることになる。
