取締役会に上がる借入の議題は、たいてい金額で書かれている。設備投資に伴う長期借入10億円。運転資金の枠を5億円追加。稟議は残高と使途を審議し、資金繰りに問題がなければ通る。**そこに固定か変動かは書かれていない。返済期限がどの年度に落ちるかも書かれていない。**書かれていないから審議されず、審議されないから、条件は取引銀行の提案がそのまま採用される。
日本銀行は2026年6月16日の金融政策決定会合で、無担保コールレート（オーバーナイト物）を1.0%程度で推移するよう促す方針を決定した（賛成7、反対1）。あわせて補完当座預金制度の適用利率を1.0%、基準貸付利率を1.25%とし、いずれも翌営業日から適用している。金利が動く局面に戻った以上、金額だけを見ている借入方針は、期の損益を運任せにしているのと変わらない。
金額は議題に載るのに、組み方は議題に載らない
有利子負債をどこまで増やしてよいかという問いには、既に一定の型がある。ネット有利子負債をEBITDAで割った倍率で上限を置き、コベナンツの抵触点から逆算して余裕を取る、という進め方だ（有利子負債はどこまで増やしてよいか）。
この型は上限の設計としては機能する。だが上限の内側であれば、どんな組み方でも通ってしまう。全額を変動金利で借りても、返済期限が一つの年度に固まっていても、倍率は同じである。残高が同じなら財務指標は同じに見える。見えないところに、期の損益と資金繰りのリスクが溜まる。
しかも、組み方は放置すると悪い方向に偏る。理由は単純で、平時に見積りを取ると、変動のほうが安く、期間が短いほうが安いからだ。稟議に添える比較表で最も低い数字が出る条件を選び続けると、変動比率は上がり、期間は短くなり、結果として借換が同じ年度に集まる。個々の意思決定はどれも合理的で、集計だけが歪む。
これを止めるには、集計を見る資料を作るしかない。稟議は一件ずつ上がってくるので、稟議の様式をいじっても集計は見えない。全社の有利子負債を一枚に並べる表が要る。
一枚目の表：金利が1パーセント上がると、営業利益の何パーセントが消えるか
感応度の表は、行が借入契約、列が残高・参照金利・スプレッド・固定変動の別・次回金利改定日・約定返済期限になる。この表の下に、変動金利残高の合計と、参照金利が1パーセント上がった場合の年間支払利息の増加額を置く。
数値例を置く。以下は説明のために作った数字である。有利子負債の残高が30億円、うち変動金利が24億円（80パーセント）、固定金利が6億円。参照金利が1パーセント上昇すると、年間の支払利息は24百万円増える。この会社の営業利益が6億円なら、営業利益の4パーセントが金利に持っていかれる。営業利益が3億円なら8パーセントである。
ここで見るべきは支払利息の絶対額ではない。**営業利益に対する比率である。**同じ24百万円でも、営業利益率が薄い会社ほど致命的になる。そして金利は経営の努力とほぼ無関係に動く。値上げ交渉で取り返せる幅と、金利上昇で削られる幅を、同じ単位で並べておく必要がある。
表には二段目を置く。1パーセントだけでなく、0.5パーセント、1パーセント、2パーセントの三本を出す。日本銀行は2026年6月の決定文で、経済・物価・金融情勢に応じて引き続き政策金利を引き上げ、金融緩和の度合いを調整していく方針を示している。上昇幅を一本の前提で置くと、その前提が外れた瞬間に表が使えなくなる。三本並べておけば、どこで方針を見直すかを先に決められる。
もう一列、次回金利改定日を必ず入れる。変動金利といっても、改定のインターバルは契約により3か月、6か月、年1回とばらつく。同じ「変動」でも、来月改定される契約と、11か月先まで動かない契約では、当期の損益に効く速さが違う。感応度の表で見落とされるのは、この時間軸である。
シナリオの置き方そのものは、投資判断で使う感応度分析と同じ作法でよい（感応度分析とシナリオ分析の使い分け）。
二枚目の表：返済期限の階段が、どこかの年で崩れていないか
二枚目は、年度別に約定返済額と借換予定額を並べた表になる。作ってみると、多くの会社で階段になっていない。どこか一つの年度が突出する。
理由は一枚目と同じ構造だ。設備投資のたびに5年の証書貸付を組み、運転資金は1年更新の枠を回す。数年分を重ねると、5年前・4年前・3年前に組んだ長期借入の最終回が同じ年度に落ちる。個別には期間5年という妥当な条件でも、束ねると同じ年に山ができる。
山ができた年に何が起きるかを書き出すと、方針は自然に決まる。第一に、その年度の金利環境がそのまま次の5年の条件になる。金利が高い年に借換が集中すれば、高い条件で全額を組み直すことになる。第二に、借換が通らないリスクが一点に集中する。業績が悪化した年と借換の山が重なると、複数行との交渉を同時に、しかも足元を見られた状態で行うことになる。第三に、その年だけ資金繰り表の下部が薄くなり、成長投資の判断が資金制約に縛られる。
| 何を見るか | 崩れている状態 | 何を決めるか |
|---|---|---|
| 年度別の約定返済額 | 特定の年度に返済が集中し、他の年度が薄い | 単年度の返済・借換額の上限を有利子負債残高に対する比率で置く |
| 借換の相手行の分布 | 同一年度の借換が一行に偏っている | 借換年度を行ごとにずらし、同時交渉を避ける |
| 期限の長さの分布 | すべて5年で揃っている | 3年・5年・7年・10年を意図的に混ぜ、期限を散らす |
| コミットメントラインの有無 | 借入枠がすべて実行済で、未使用枠がない | 特定融資枠契約を平時に確保し、借換の山の年に備える |
三つ目の行が効く。期間をすべて5年で揃えるのは、比較表で条件が並びやすいという理由で起きる。だが階段を作りたいなら、期間を意図的に散らす必要がある。新規の借入を組むときに問うべきは「何年が有利か」ではなく「どの年度が空いているか」である。
コミットメントラインの位置づけも整理しておきたい。これは借入ではなく、借りられる状態を買う契約である（特定融資枠契約に関する法律に定めがある）。未使用でも手数料が発生するため、平時には割高に見える。だが借換の山の年に業績が沈んだ場合、この枠があるかどうかで交渉の立場が変わる。手数料は保険料として読む。流動性の水準をどこに置くかという議論の一部になる（手元流動性はいくら必要か）。
参照金利が何かを、契約書で確認する
感応度の表を作ろうとして最初に詰まるのが、参照金利の特定である。契約書の金利条項を実際に読むと、社内で「変動」と一括りにしていたものが、複数の異なる指標に分かれていることが多い。
円LIBORは2021年12月末で恒久的な公表を停止した。それ以前に組んだ長期の契約には、後継指標への読み替えを定めたフォールバック条項が入っているはずだが、条項の有無と読替後の指標は契約ごとに違う。現在使われている指標には、全銀協TIBOR、TORF（東京ターム物リスク・フリー・レート）、無担保コールレート（オーバーナイト物）の後決め複利がある。加えて、日本の中堅企業の借入で最も多いのは、各行が定める短期プライムレートに連動する契約である。
指標が違えば、動く速さも動く幅も違う。政策金利の変更が短期プライムレートに反映されるまでには各行の判断が挟まり、TIBORやTORFは市場で先に動く。**「変動金利の合計は24億円」という一行では、感応度の表は作れない。**指標別に分けて初めて意味が出る。
やることは地味で、既存の借入契約書をすべて開き、金利条項をExcelの一行に書き写すことに尽きる。参照金利の名称、スプレッド、金利改定のインターバル、次回改定日、フォールバック条項の有無。この五列を埋めた表が、以後の議論の土台になる。ここを外部に委ねると、条件交渉のたびに読み直すことになる。
契約書には金利以外の条項も入っている。財務制限条項、期限の利益喪失事由、クロスデフォルト。借換の集中を評価するときは、これらも同じ表に並べる。ある一本の契約が抵触すると他の契約も一斉に期限の利益を失う構造になっていれば、借換の山は実質的にもっと高い。
三つの組み方を並べる
二枚の表が揃うと、組み方の選択肢が具体的に比較できる。
三つ目を選ぶために必要なのは、交渉力でも予測力でもない。**枠を先に書いた紙である。**枠がなければ、案件ごとに最も安い条件が選ばれ、一つ目に収束する。
固定化の手段を選ぶと、会計処理がついてくる
固定比率を上げる方法は二つある。固定金利で借りるか、変動金利で借りて金利スワップを組むかである。財務の議論では前者と後者を等価に扱いがちだが、会計処理が違う。
固定金利借入は、借入金として償却原価法で処理され、市場金利が動いても帳簿価額は動かない。損益に出るのは支払利息だけである。
金利スワップは、デリバティブとして原則は時価評価され、評価差額が損益に計上される。これを避けるにはヘッジ会計を適用することになるが、金利スワップには特例処理という簡便な道がある。金融商品会計に関する実務指針178項は、想定元本、契約期間、参照する変動金利の指標、金利改定日およびインターバルなどが、ヘッジ対象である資産または負債とおおむね同一であることなどを要件として、金銭の受払の純額を対象の利息に加減する処理を認めている。要件を満たせば時価評価は不要になる。
問題は、要件を外れる組み方が実際に起きることだ。借入の一部だけをヘッジしようとして想定元本が一致しない。借換のタイミングがずれてスワップだけが残る。契約期間を借入より長く取る。**いずれも資金の都合としては理解できるが、会計上は時価評価が損益に出る。**金利を固定しに行った取引が、損益の振れを増やす結果になる。
だから固定化の手段を選ぶ段階で、経理を同席させる。想定元本と期間を借入に合わせられるか、合わせられないならどれだけの評価差額が損益に出うるかを、契約前に確認する。契約後に相談されても打てる手はない。
銀行提案を評価する、自社の物差し
金利が動く局面では、取引銀行からの提案が増える。固定への切り替え、期間の延長、シンジケートローンへの組み替え、金利スワップの組成。提案は個別に来るので、個別に評価すると、たいてい全部が妥当に見える。
評価すべきは、提案そのものの良し悪しではない。**その提案を受けたときに、二枚の表がどう動くかである。**四つを見る。
第一に、固定比率がどこへ動くか。方針で置いた下限を下回るなら、条件が良くても採らない。第二に、返済期限の階段がどう動くか。空いている年度に落ちるなら加点、既に山になっている年度に重なるなら減点する。第三に、財務制限条項と期限の利益喪失事由が新たに加わらないか。既存契約のクロスデフォルトと連鎖しないか。第四に、担保と保証の追加要求があるか。無担保で回してきた会社が担保を出すと、次の交渉の材料が一つ減る。
この四項目を書いたA4一枚を作っておき、提案が来たら埋める。金利の水準はその後で見る。順序を逆にすると、金利の低さで採用が決まり、二枚の表が壊れる。銀行との交渉を対等にするための準備という意味では、握るべき数字を先に持っておくのと同じ発想である（銀行と対等に交渉するための準備）。
方針は、二つの数字で書ける
借入方針を文書にすると聞くと、分厚いものを想像しがちだが、実際に効くのは二つの数字である。
**固定比率の下限。**有利子負債のうち、金利が動かない部分をどこまで確保するか。決め方は逆算でよい。参照金利が1パーセント上がったときに、営業利益の何パーセントまで削られてよいかを先に決める。その許容幅から逆算すると、変動で持てる残高の上限が出て、その裏返しが固定比率の下限になる。水準そのものに正解はない。**逆算の道筋を書いておくことに意味がある。**業績が変われば許容幅が変わり、比率も変わるからだ。
**単年度の借換上限。**一つの年度に集中してよい返済・借換額を、有利子負債残高に対する比率で置く。この上限があると、新規借入の期間を決めるときに「どの年度が空いているか」を必ず見ることになる。上限がなければ、比較表で最も安い期間が毎回選ばれる。
この二つを取締役会で決議し、稟議の様式に二行を足す。この借入を実行した後の固定比率がいくつになるか。この借入の返済年度に、既にいくら積まれているか。二行あれば、稟議の段階で枠の外に出る案件が止まる。
金利のある局面で問われるのは、予測の精度ではない。予測が外れたときにどれだけ削られるかを、先に知っているかどうかである。二枚の表は、そのための道具にすぎない。作るのに一日もかからない。作っていない会社が多いだけだ。
