経営ダッシュボードの作り方、載せない指標から決める3原則と10の数字

経営ダッシュボードは、指標が多いほど判断に使いにくくなる。数十の数字が同じ大きさで並ぶと、どれを見て何を決めればよいのかが読み取れないからだ。筆者は、最初に決めるべきものは載せない指標だと考えている。載せる数字は10個までに絞り、会議で打ち手が変わらなかった指標は四半期ごとに外す。この記事では、作り方の手順、載せない指標から決める3原則、CFOが見る10の数字、1画面の例、データの持ち方の順に示す。

経営ダッシュボードとは

経営ダッシュボードとは、経営者や役員が会社の状態を短い時間で確かめ、次の打ち手を決めるために使う1枚の画面である。売上、資金、受注といった数字を、決まった定義と決まった頻度で1か所に表示する。

役割は、月次決算の帳票とも、BIツールでの分析とも違う。帳票は確定した結果を記録し、BIでの分析は原因を探す。経営ダッシュボードはその手前にあり、どこに異常があるかを知らせる。3つの違いを表にまとめた。

月次決算が締まって役員会に数字が並ぶころには、その数字が示す出来事から1か月近くが過ぎている。確定した利益は正確だが、異変に気づく手段としては遅い。資金が薄くなる週が近い、主力の受注が細ってきた、回収が遅れているといった兆候は、日次や週次の数字に先に表れる。経営ダッシュボードが扱うのはこの領域である。経営管理の全体像の中での位置づけは、経営管理の仕組みの作り方、数字を次の打ち手に変える月次の流れで扱った。

作り方の手順

経営ダッシュボードの作り方は、4つの手順に分けられる。画面の見た目やツールの選定は最後でよい。

1つ目は、使う会議と判断を決めることである。週次の経営会議で見るのか、CFOが毎朝ひとりで見るのかで、載せる数字も更新の頻度も変わる。「この画面を見て何を決めるのか」を1文で書けない場合は、まだ作る段階にない。

2つ目は、載せる数字を絞ることである。絞り方は次の章の3原則で示す。

3つ目は、定義と出どころを書くことである。同じ「売上」でも、受注時点か出荷時点か検収時点かで数字は変わる。計算式、締めの時点、元になるシステム、数字に責任を持つ部門を、指標ごとに1行で書く。項目の全体は後の章で示す。

4つ目は、画面を作って運用に入り、四半期ごとに見直すことである。最初の版は表計算ソフトで作ってもよい。見直しの方法は「使われなくなる原因」の章で扱う。

載せない指標から決める3原則

指標を足すのは簡単で、外すのは難しい。筆者は、網羅は「漏れていない」という安心には役立つが、意思決定には役立ちにくいと考えている。設計の向きを、足す側から外す側へ変える。

毎週の判断に使う1枚と、記録や検証のための資料とを分ける。この区別をせずに1枚へ詰め込むと、どちらの用途にも使いにくい画面になる。

載せるかどうかは、3つの問いを順に当てて決める。

原則1：先行指標を優先する

確定した営業利益は正確だが、見た時点では打ち手が間に合わないことがある。営業利益は結果であり、その前に受注や単価や回収が動く。受注、商談、回収の遅れ、解約の予兆のように、結果が出る前に動く数字を優先する。

枠の使い方は2つに分ける。日次・週次で見る数字は、先行指標に限る。月次で更新する数字は、収益と資金の構造、安全性を確かめる用途に限って載せ、枠の半分（10個なら5つ）までにとどめる。それ以外の確定値は、月次の帳票が受け持つ。

原則2：枠を10個までに固定する

毎週見る数字の上限を先に決める。この記事では10個とした。10という数に理論上の根拠があるわけではなく、筆者が実務で扱いやすいと考える目安である。大事なのは数を固定することで、新しい指標を1つ載せるなら、いまある指標を1つ外す。枠が固定されていると、載せるかどうかの議論は「何と入れ替えるのか」という具体的な比較になる。

原則3：例外だけを目立たせる

平常の範囲にある数字は静かに表示し、基準を外れたときだけ色や位置で前に出す。指標ごとに「ここを超えたら会議で扱う」という基準を決め、基準を書けない指標は載せない。

この3原則は、KPIを選ぶときの考え方と重なる。測れるから載せるのをやめ、動かせて先を示す数字を載せる。KPIそのものの設計は管理会計KPIの設計、測ると行動が変わる指標と変わらない指標の違いにまとめた。

CFOが日次・週次で見る10の数字

3原則を通したあとに残る数字を、CFOの立場で10個挙げる。キャッシュが4つ、成長が3つ、稼ぐ力の質が3つである。更新の頻度で分けると、日次・週次で見る先行指標が5つ、月次で構造と安全性を確かめる数字が5つになる。

キャッシュの4つ

キャッシュを最初に置く。黒字であっても、支払いに充てる現金が足りなければ事業は続けられないからである。

1つ目は、手元流動性の月数である。現預金に、すぐに引き出せる借入枠を足し、月の固定費で割って「何か月分あるか」で持つ。金額のままより月数のほうが、余裕の大きさが伝わりやすい。水準の決め方は手元流動性はいくら持つべきか、固定費と月商倍率で自社基準を作るで扱った。

2つ目は、13週の資金繰りの最低残高である。今後13週の入金と出金を週ごとに並べ、残高が最も薄くなる週とその金額を見る。期末の着地よりも、途中の谷の深さが問題になる。

3つ目は、売掛金の回収遅延である。期日を過ぎた債権の金額と、DSO（売上債権回転日数。売上債権を1日当たりの売上高で割った日数）を見る。売上は計上されているのに現金が入ってこない兆候は、ここに先に表れる。

4つ目は、キャッシュ・コンバージョン・サイクル（CCC）である。売上債権と棚卸資産の回転日数を足し、仕入債務の回転日数を引いた日数で、運転資本に資金がどれだけ長く留まっているかを表す。月次で構造を確かめる数字である。

成長の3つ

成長の側は、売上が確定する前に動く数字を選ぶ。

5つ目は、週次売上の月内進捗率である。月の計画に対して、今週の時点で累計がどこまで来ているかを、経過した営業日の割合と比べる。月が終わってから未達に気づくより早く手を打てる。週次の速報の作り方は週次フラッシュレポートは月次決算の縮小版にしない、判断に使う3〜5指標の選び方にまとめた。

6つ目は、受注残とパイプラインの加重額である。受注済みで売上に計上していない残高と、商談の金額に受注の確度を掛けて合計した額を見る。翌月以降の売上を、最も早く示す数字になる。

7つ目は、解約とNRRの先行シグナルである。継続課金の事業では、利用の低下や問い合わせの増加といった解約の予兆と、NRR（既存顧客からの売上が前年の同じ時期と比べてどれだけ維持・拡大したかを示す率）が、数か月先の売上に影響する。

稼ぐ力の質の3つ

最後に、成長の中身を確かめる数字を3つ置く。

8つ目は、粗利率である。売上が伸びていても、値引きや、採算の低い商品への構成の変化で粗利率が下がっていることがある。商品や顧客の構成の変化を含めて見る。

9つ目は、ROIC（投下資本利益率。税引後の営業利益を投下資本で割った率）である。使った資本に対してどれだけの利益を生んだかを表し、売上や利益の額に隠れやすい効率の低下を示す。

10個目は、財務制限条項（コベナンツ）までの余裕である。借入の契約に純資産や利益の水準を維持する条項が付いている場合、その基準まであとどれだけあるかを見る。契約の定めによっては、条項に抵触すると期限の利益を失うことがある。

10の数字の定義・更新頻度・出どころ

10の数字を、定義、更新の頻度、数字の出どころで整理する。

経営ダッシュボードのサンプル（1画面の構成）

1画面の構成を、設例の数字で示す。画面は上から3つの段に分ける。

中段と下段に表示する中身の例が次の表である。月の売上計画が200百万円、月の固定費が130百万円の会社を置いた。月の売上高も、計画と同じ200百万円で推移しているものとする。

数字の計算を確かめておく。手元流動性は、現預金420百万円に未使用の借入枠100百万円を足した520百万円を、月の固定費130百万円で割って4.0か月になる。DSOは、売掛金347百万円を1日当たりの売上高（200百万円÷30日）で割って約52日である。CCCは、DSOの52日に棚卸資産の回転日数30日を足し、仕入債務の回転日数40日を引いて42日になる。進捗率は、累計132百万円を計画200百万円で割って66%で、22営業日のうち15日が過ぎた時点の経過68%と比べる。パイプラインの加重額は、100百万円で確度80%、150百万円で確度50%、200百万円で確度20%の3件の商談を置き、80百万円、75百万円、40百万円を足して195百万円とした。ROICは、直近12か月の税引後の営業利益364百万円を投下資本4,000百万円で割って9.1%である。

この週に上段へ出るのは、回収遅延とパイプラインの2つである。会議では残りの8つを読み上げず、この2つの原因と打ち手に時間を使う。たとえば回収遅延なら、延滞18百万円がどの取引先のものかを債権管理の台帳で確かめ、督促の担当と期日を決める。

データの持ち方と指標の定義

画面に表示する数字は、複数のシステムから集まる。数字が画面に届くまでの流れは、次の4段になる。

指標の定義を先にそろえる

同じ名前の指標でも、部門によって計算が違うことがある。売上を受注で数える部門と検収で数える部門があれば、同じ画面に載せても合計は合わない。画面を作る前に、指標ごとの定義を1枚の定義書にまとめる。書く項目は、名前、計算式、締めの時点、元になるシステム、数字に責任を持つ部門、会議で扱う基準の6つである。

定義を変えるときの手続きも決めておく。変更の履歴が残っていないと、前期と比べた増減が、実態の変化なのか定義の変更なのかを区別できなくなる。グループ会社を含めて定義をそろえる方法は、グループでKPIの定義がずれる問題、同じ名前の指標をそろえる定義書と改訂手続きで扱った。

データをどこに持つか

データの置き場所は、会社の規模とシステムの数で変わる。会計システムと表計算ソフトだけで10の数字がそろうなら、最初から大きな仕組みを作る必要はない。複数のシステムの数字を組み合わせる指標が増え、手作業の転記が負担になってきたら、データを1か所に集める基盤を検討する。判断の条件は会計データをERPの外に出してBIで見るべきか、データ基盤が要る会社の条件にまとめた。

速報値を載せる場合は、確定値との差が出ることを前提にする。画面には、その数字が速報か確定かと、いつの時点のデータかを表示しておく。

使われなくなる原因

経営ダッシュボードが使われなくなる原因として、筆者は4つを見ている。

1つ目は、指標が多すぎて優先順位が読み取れないことである。

2つ目は、見た時点で打ち手が間に合わない確定値ばかりが並ぶことである。

3つ目は、定義がそろっておらず、会議のたびに数字の出どころを確かめる時間が発生することである。

4つ目は、外す手続きがないことである。指標は追加の依頼で増えていくが、外す機会を設けなければ減らない。四半期に1回、指標ごとに「この3か月の会議で、打ち手を変えるきっかけになったか」を確かめ、ならなかった指標を外す候補にする。

何を外すかを最後に決めるのは、画面を使って判断する本人である。どの数字が判断に効き、どの数字が安心のために置かれているかは、作る側の担当者やツールの提供会社には決めにくい。筆者は、CFOが自分で外す指標を決めることが、画面を使い続けるための条件だと考えている。

よくある質問

経営ダッシュボードに何を載せるか

見た人の打ち手が変わる数字を、10個までに絞って載せる。CFOの立場では、キャッシュの4つ、成長の3つ、稼ぐ力の質の3つが候補になる。日次・週次で見る数字は先行指標に限り、月次で確かめる数字は枠の半分までにする。業種に合わせて入れ替える。

表計算で作れるか

作れる。最初の版は表計算ソフトで足りることがある。10の数字の定義と出どころが決まっていれば、道具は後から替えられる。複数のシステムからの転記が負担になったり、更新が週次に間に合わなくなったりした段階で、BIツールやデータ基盤への移行を検討する。

BIとの違いは

BIは、データを集計して表示するための道具と、それを使った分析を指す。経営ダッシュボードは、経営が判断に使う画面という用途を指す。BIツールで経営ダッシュボードは作れるが、BIツールを入れただけでは、何を載せ、何を載せないかは決まらない。

更新の頻度は

数字の性質で分ける。資金、回収、売上の進捗、受注のように動きが速い数字は日次から週次で、月次の締めに依存する数字は月次で更新する。使う会議の前に最新になっている状態を保つ。