在庫を減らせ、と三年言い続けている会社がある。全社ではROICを掲げ、中期計画にも資本効率という言葉が並ぶ。それでも棚卸資産は減らない。事業部長を責めるのは筋が悪い。彼の部門損益を開いてみれば分かる。在庫がいくらあっても、その損益計算書には一円も現れない。 現れないどころか、期末に増産して在庫を積めば、製造固定費の一部が在庫に乗って売上原価から抜け、当期の営業利益は増える。支払サイトを譲って受注を取れば、売上も利益も増える。部門長は無能なのではなく、与えられた物差しに対して正確に最適化している。
同じ打ち手が、物差しを変えると逆の符号になる
議論を抽象にしないために、部門長が実際に選ぶ行動を四つ並べ、営業利益で見た場合と資本チャージを引いた後で見た場合とを比べる。
| 部門長の打ち手 | 営業利益への影響 | 資本チャージ控除後への影響 |
|---|---|---|
| 期末に増産して在庫を積む | 製造固定費が在庫に乗り、当期利益は増える | 使用資本が増え、残余利益は減る |
| 支払サイトを譲って受注を取る | 売上と利益が増える | 売上債権が増え、増えた利益の一部が相殺される |
| 滞留在庫を廃棄する | 廃棄損で当期利益が減る | 使用資本が減り、翌期以降の残余利益が改善する |
| 汎用設備を遊ばせたまま保有する | 減価償却費だけが載る | 簿価が使用資本に残り、毎期チャージがかかる |
四行のうち三行で、符号が逆に出る。符号が逆に出る評価軸を持たないまま「在庫を減らせ」と言うのは、減点されない行動をやめろと頼んでいるのと同じである。 頼まれた側が動かないのは当然で、動くとしたらそれは物差しへの忠実さを捨てるということになる。
三行目が特に厄介だ。滞留在庫の廃棄は、正しいことをした期に評価が下がる。だから期末が近づくと廃棄の稟議は止まる。評価に資本チャージがないと、在庫は「減らすと痛い資産」として温存される。 部門別の損益を作るところまでは多くの会社がやっているが、そこに資本の値札を付けるかどうかで、意思決定の向きが変わる（部門別損益（事業部別P&L）の作り方：共通費配賦で揉めない設計）。
足すのは一行で足りる
必要なのは新しい管理会計体系ではない。部門損益の下に一行足す。
この一行を実際に置いている会社は日本にもある。ピジョンは2023年12月に開示した「資本コストや株価を意識した経営の実現に向けた対応について」で、経済的付加価値をベースにした独自指標PVA（Pigeon Value Added）を 「PVA＝NOPAT－資本コスト（投下資本×WACC）」 と定義し、2013年から導入していると説明している。踏み込んでいるのは運用のほうである。「グループ全体でのPVAの活用はもちろん、各事業や会社単位でのPVA管理も実施していることに加え、PVAの達成度は常勤取締役の報酬算定にも組み込まれています」。 さらに構成要素をツリー状に分解してKPIとして設定・管理し、社員一人ひとりの業務がどの構成要素に貢献するかを可視化するとしている。そのうえで投下資本の改善策として名指ししているのが、運転資本、とりわけ在庫水準の適切な管理と過剰在庫の圧縮である。指標の定義、部門への展開、報酬への連動、そして打ち手が在庫であること。四つが一本の線でつながっている。
分解の作法という点では、オムロンの記述が具体的だ。統合レポート2017は「事業特性が異なる複数の事業部門を持つオムロンにとって、ROICは各事業部門を公平に評価できる最適な指標です」としたうえで、ROIC逆ツリー展開により各部門のKPIに分解して落とし込むと説明する。「ROICを単純に分解した『ROS』『投下資本回転率』といった指標では、現場レベルの業務に直接関係しない」 から、自動化率や設備回転率といった製造部門のKPIまで下ろす、という筋である。その逆ツリーの運転資金回転率の枝に並んでいるのが、在庫月数、不動在庫月数、債権・債務月数だった。在庫は、資本効率の話を現場語に翻訳したときに最初に出てくる項目である。 同社はさらに、ROICを「お客様への価値÷（必要な経営資源＋滞留している経営資源）」という翻訳式に置き換え、財務諸表と縁のない営業や開発の担当者にも取り組みを想起させる工夫と、各事業部門の経理・財務担当者がアンバサダーとして浸透を推進する体制を併記している（ROIC経営を現場に落とす｜全社の合言葉を部門のKPIに翻訳する）。
レートを一本にするか、事業ごとに刻むか
設計の分岐はここに集まる。そして、この問いに一般解はない。組織の形で答えが変わる。
花王は1999年からEVAを経営指標として採用し、設備や買収等の投資評価、年度ごとの業績管理や報酬制度に活用してきたと公表している。資本コスト率はWACCで、外部専門家の助言を得て毎年検証したうえで現行5%としている。注目すべきはその先で、同社は 「事業別の数値管理は行なっているものの、事業別の目標値は定めておらず、全社的な目標として運用しています」 と明言する。理由も書かれている。各事業部門が研究開発・生産・販売といった機能でダイナミックに交わるマトリックス運営を行っており、全社一本で資本効率を管理するほうが各事業部門の積極的な投資が促進される、という判断である。
この二社を並べると、分岐条件が見える。 事業ごとに資産と人が独立して張り付いているなら、部門に目標を持たせたほうが効く。機能を横串で共有しているなら、部門に目標を割ると、共有資産の押し付け合いが始まって投資が縮む。ピジョンと花王のどちらが正しいのかではなく、自社の組織がどちらに近いかで決める。
そのうえで、実務では次の三点だけ先に固めておけば動き出せる。
第一に、使用資本の範囲。在庫と売上債権と仕入債務は必ず入れる。固定資産は、その部門が専用で使っているものだけを入れ、共用のものは全社に置く。共用資産を無理に配賦すると、議論が配賦基準の話に流れて、運転資本の話が消える。 第二に、レート。全社WACCを基本に置き、事業リスクで刻むかどうかは初年度は決めなくてよい。刻むと精緻にはなるが、部門長からは「うちのレートが高い」という交渉の議題が生まれる。第三に、控除の置き場所。部門損益の中に組み込むのか、参考値として脇に置くのかである。脇に置くと見られない。 資本コストの数字そのものの作り方は別に押さえておく必要がある（資本コストを「自社の数字」で語れるか｜WACCの出し方と経営での使いどころ）。
水準感も持っておきたい。部門から必ず出てくる「うちは業種柄これくらい在庫が要る」という主張を、感覚で受けるか数字で検証するかの差になる。財務省財務総合政策研究所が法人企業統計から算出した2018年度の数値では、棚卸資産回転期間は全産業・全規模で0.95月、売上債権回転期間は1.85月である。規模別に見ると、製造業の棚卸資産回転期間は資本金1,000万円未満で0.67月、10億円以上で1.33月と、大きい会社ほど長い。売上債権回転期間も製造業の10億円以上で2.45月、1,000万円未満で1.64月と、同じ向きに開く。規模が大きいほど運転資本は寝る、というのが平均の姿である。 交渉力があるから寝ないのではなく、取引が大口化してサイトが延び、品揃えが広がって在庫が積み上がる。自社の部門別の数字をこの平均と並べると、業種特性と滞留が切り分けられる。ただし2018年度の値なので、当たりを付けるための目安として扱う。
在庫の数字は、会計と税務で別物になる
部門長に在庫の圧縮を迫ると、必ず出てくる反論がある。売れる見込みのある在庫を捨てろというのか、というものだ。ここで会計と税務の扱いが分かれることを知らないまま議論すると、話が噛み合わない。
会計はドライである。企業会計基準第9号「棚卸資産の評価に関する会計基準」第7項は、通常の販売目的で保有する棚卸資産について、期末における正味売却価額が取得原価よりも下落している場合には正味売却価額をもって貸借対照表価額とし、差額を当期の費用として処理すると定める。同基準第9項は、営業循環過程から外れた滞留又は処分見込等の棚卸資産について合理的な算定が困難な場合の方法として、処分見込価額まで切り下げる方法と並べて、「一定の回転期間を超える場合、規則的に帳簿価額を切り下げる方法」 を挙げている。回転期間でルール化してよいと基準に書いてある。表示については同基準第17項が、簿価切下額を原則として売上原価とし、製造に関連し不可避的に発生すると認められるときは製造原価、臨時の事象に起因しかつ多額であるときは特別損失とする。
税務は簡単に認めない。法人税法第33条第1項は評価換えによる減額を原則として損金不算入とし、同条第2項が政令で定める事実がある場合に限って損金算入を認める。法人税法施行令第68条第1項第1号が棚卸資産について挙げるのは、災害による著しい損傷、著しい陳腐化、そしてこれらに準ずる特別の事実の三つである。決定的なのは通達で、法人税基本通達9-1-6は 「棚卸資産の時価が単に物価変動、過剰生産、建値の変更等の事情によって低下しただけでは……掲げる事実に該当しないことに留意する」 とする。同9-1-5は「準ずる特別の事実」に破損、型崩れ、たなざらし、品質変化等を含めるが、単に売れないというだけでは足りない。
つまり、会計では落ちるが税務では落ちない引当が発生する。 部門評価に使う在庫の数字を会計ベースで作るか税務ベースで作るかを先に決めておかないと、期末に「引当を積むと部門が赤字になる」「積まないと監査で持たない」という不毛な綱引きが起きる。決めるのは経理ではなく経営で、原則は会計ベースである。管理会計は意思決定のための数字であって、申告のための数字ではない（棚卸資産の評価損と滞留在庫｜期末に事業部と揉めない引当ルールの決め方）。
売掛の側にも似た非対称がある。貸倒引当金の損金算入は、法人税法第52条第1項により、資本金の額が一億円以下の普通法人等、銀行・保険会社等、リース債権等を有する法人に限定されている。規模の大きい会社ほど、滞留した売掛に税務上の値札を付けられない。 だからこそ管理会計の側で値札を付ける必要がある。
決めるのは三つ
第一に、部門損益に資本チャージの一行を足す。 使用資本は在庫と売上債権と仕入債務、それに部門専用の固定資産まで。共用資産は無理に配賦せず全社に残す。配賦基準の議論に流れると、運転資本の話が消える。レートは全社WACCの一本値から始め、事業ごとに刻むかは翌年以降の宿題にする。率の精緻さより、毎月この行が部門長の目に入ることのほうが効く。
第二に、部門に目標を持たせるか、全社一本で運用するかを、組織の形で決める。 事業ごとに資産と人が独立しているならピジョンのように各事業・各社単位で管理し、報酬まで連動させる。機能をマトリクスで共有しているなら、花王のように全社目標として運用し、部門には数値管理だけを置く。共有が強い組織で部門に目標を割ると、共有資産の押し付け合いで投資が縮む。
第三に、評価に使う在庫の数字を、会計ベースで作ると先に宣言する。 企業会計基準第9号第7項の正味売却価額を基本とし、同第9項の回転期間ルールで滞留分を機械的に切り下げる。法人税法施行令第68条第1項第1号と通達9-1-6が示すとおり税務は追随しないが、その差は全社で持つ。期末に引当の要否を部門と交渉する構造を残すと、資本チャージを入れた意味が半分消える。
そのうえで、初年度は評価に反映しない。参考値として並べるだけで、廃棄の稟議は動き出す。動き出したものを見てから、賞与の算定式に触る。 順番を逆にすると、指標の妥当性を巡る交渉が先に立ち上がって、在庫の話にたどり着かない。
