予算管理の進め方、編成・統制・見直しを一つの年間サイクルにする

予算の精度は、編成を細かくするだけでは上がらない。期初に置いた為替や販売数量の前提は、期の途中で変わりうるからだ。筆者は、前提が崩れたときに予算をどう直すかの手続きを期初に決めておくと、年度末まで使える予算になると考えている。この記事では、予算管理を編成・統制・見直しの3つの工程に分け、工程ごとに決めておくことを順に示す。

予算管理の3つの工程

予算管理とは、来期の売上・費用・利益・資金の計画を数字で定め、期中の活動をその計画に沿って進め、ずれたら直す一連の仕事である。予算を作る作業だけを指す言葉として使われる場面もあるが、この記事では作った後の工程まで含めて予算管理と呼ぶ。

編成・統制・見直し

予算管理は、時期と目的の違う3つの工程に分けられる。

編成は、期首までに予算を作る工程である。全社の目標を各部門へ配り、現場の見込みを積み上げ、両者の差を調整して1つの予算にまとめる。

統制は、期中に予算の範囲で支出が行われるようにする工程である。予算と実績を比較して差異を確かめる活動も統制に入るが、それは使った後の確認である。使う前に残額を確かめる仕組みがあって、はじめて超過を防げる。

見直しは、編成のときに置いた前提が崩れた場合に、予算や着地の見通しを直す工程である。為替、原材料の価格、販売数量などの前提が大きく動いたのに当初の予算のまま比較を続けると、差異の原因が前提にあるのか現場の活動にあるのかを分けられなくなる。どの前提がどれだけ外れ、どう直したかの記録は、翌年の編成で前提を置くときの材料になる。

3つの工程は、担当する部署も時期も違う。編成は経営企画、統制は経理と購買、見直しは経営会議というように担当が分かれていると、工程の間の受け渡しが抜けやすい。予算を作る工程と期中に守らせる工程が別々に動いている状態が、予算が期の途中から使われなくなる主な原因だというのが筆者の見方である。

予実管理・経営管理との違い

予算管理、予実管理、経営管理は、指す範囲が違う。言葉の使い方は会社や書籍によって異なるので、この記事での使い分けを先に示す。

予実管理は、予算管理のうち期中の部分と重なる。予算と実績を月次で比較し、差異の原因を分析して次の打ち手を決める活動である。差異を打ち手につなぐ進め方は予実管理が形骸化する3つの理由と、差異を打ち手につなぐ進め方で扱った。

経営管理は、予算管理より広い。中期経営計画や指標の設計まで含み、予算管理はその中で1年分の計画と実行を受け持つ。

予算の種類（損益・資金・投資）

予算は1枚の表ではない。損益予算、資金予算、投資予算の3種類があり、作る人も締切も違う。締切の早い順に並べると次のようになる。

締切の順番には理由がある。投資予算が決まらないと、減価償却費が決まらず、損益予算が固まらない。資金予算は、損益予算の利益と投資予算の支出時期の両方を材料にするので、最後になる。3つの締切を同じ日に置くと、損益予算と資金予算は確定前の数字で作ることになり、作り直しが生じる。

損益予算だけを作り、資金予算を持たない運用もありうる。ただし、利益が出ていても、売掛金の回収より先に仕入や投資の支払が来れば資金は足りなくなる。損益予算を月別に配分するときの考え方と、資金の山が売上の山より先に来る理由は年間予算を12で割ると月次の差異分析が機能しない理由と、季節指数での月次配分にまとめた。

編成：配分と積み上げを三段で合わせる

編成の進め方には、経営が目標を各部門へ配るトップダウンと、現場が見込みを積み上げるボトムアップがある。

トップダウンだけの予算は速く作れる。一方で、現場は自分で作っていない数字を背負うので、期中に未達が出たとき、予算の数字に対する当事者の意識が弱くなりやすい。ボトムアップだけの予算は現場の納得を得やすい。一方で、前年の延長に達成できそうな伸び率を乗せた数字が積み上がり、合計が経営の求める水準に届かないことがある。

そこで両方を使うことになるが、「本社が目標を示す、現場が数字を出す、差を交渉する」という1本の流れにすると、問題が起きやすい。筆者の見るところ、本社が最初に示した数字は交渉の出発点になりやすく、現場が出す数字は削られることを見込んだものになりやすい。どちらも本音の数字でなくなると、編成の時間は値決めの交渉に使われがちになる。

筆者は、編成を三段に分け、段ごとに決めることを固定すると、この交渉を減らせると考えている。

第一段の配分では、数字を確定させない。「事業Aは前年比110%」と示した時点で、交渉が始まりやすいからだ。渡すのは3つである。来期の市場の前提（どの価格帯が下がり、どの地域が伸びるか）、資源の制約（増員と投資の枠）、優先順位（どの事業に先に資源を振り向けるか）である。数字を示すなら幅で示し、根拠となる前提を添える。前提が書いてあれば、現場は「その前提は違う」と反論できる。数字だけを渡すと、現場の反論は「無理です」になりやすい。

第二段の積み上げでは、目標に合わせないことを明示する。現場が目標に合わせた数字を出すと、実力との差が編成の中で見えなくなり、期中に未達として現れる。出してもらうのは、今の打ち手のままで着地する数字である。積み上げを業務量と単価の式で組んでおけば、見込みの根拠もそのまま残る。式の組み方はドライバーベース予算への切り替え方、勘定科目の積み上げを業務量と単価の式に置き換えるで扱った。

第三段のすり合わせでは、目標と積み上げの差を打ち手に分ける。一律の削減率をかけると、元の交渉に戻りやすい。差を埋める打ち手を並べ、それぞれに金額、実行の責任者、着手の時期、成り立つ条件を付ける。次の表は設例である。

この設例では、打ち手を並べても1.5億円が埋まらない。埋まらない金額が分かることに、この工程の意味がある。残った差の扱いは、大きく3つに分けられる。目標を下げるか、資源を追加するか、打ち手が決まらないまま目標を残すかである。3つ目を選ぶ場合は、選んだことを経営会議の記録に残す。期中に未達が出たとき、原因が現場の実行にあるのか、編成の時点で埋まっていなかった差にあるのかを分けられるからだ。

費用の予算を前年の実績から積み上げず、必要性から組み直す方法もある。全費目に当てると編成の工数が膨らむので、対象は絞る。対象の選び方はゼロベース予算（ZBB）は使えるか、効く費目と効かない費目の見極め方で扱った。

統制：実績が出てからでは遅い

編成でどれだけ精度を上げても、期中に予算を超える支出を止める仕組みがなければ、予算は守られにくい。月次で予算と実績を比較していても、それだけでは超過は防げない。実績になった支出は、すでに使った後だからだ。

物品やサービスの購入は、稟議、発注、検収、支払の順に進む。会計の実績として数字になるのは検収以降である。発注済みでまだ検収していない金額は、取り消さない限り実績になるのに、予算と実績の比較表には出てこない。

発注時点の予算引当

発注の時点で予算の残額を減らすことを、予算引当と呼ぶ。残額を「予算から実績を引いた額」で見るのをやめ、「予算から実績と発注済みの額を引いた額」で見る方法である。

設例で確かめる。ある部門の外注費の年間予算が1,200万円で、期中のある時点の状況が次のとおりだとする。

ここで300万円の新しい発注をしたいとする。実績だけで見れば残額は700万円あり、問題なく通る。発注済みの額も引くと残額は250万円で、50万円の超過になる。同じ発注でも、残額の見方によって判断が変わる。

予算引当は、発注を通る支出にしか効かない。筆者は、設備投資のように1件の金額が大きく、承認から支払までの期間が長い支出でとくに効くと見ている。設備投資での進め方は設備投資の予算超過は審査ではなく執行で止める、発注時点の予算引当と再審議の条件にまとめた。会計システムの機能で発注の時点に残額を確かめる方法はSAPで予算超過を発注段階で止める、予算統制（ファンドマネジメント）の入れ方で扱っている。

予備費の持ち方

期中には、編成のときに見込めなかった支出が生じる。受け皿がないと、追加の要求は1件ごとの稟議になり、そのたびに経営の時間を使う。予備費は、この受け皿として期初に置く枠である。

予備費で先に決めるのは金額よりも条件である。どのような場合に使ってよいか、誰が使用を決めるか、使わなかった分をどう扱うかを、編成の時点で決めておく。条件を決めずに枠だけ置くと、編成で認められなかった案件が期中に予備費から出ていくことになり、編成の判断が意味を失う。

予備費を各部門の費目の予算に少しずつ上乗せして、区別のつかない形で持つことは勧めない。上乗せした分は、使われたのか余ったのかが分からなくなる。部門に持たせる場合も、通常の予算とは別の枠として置く。枠の分け方と使用の条件の書き方は予算の予備費の持ち方、期中の追加要求を個別の稟議にしない三層の設計で詳しく扱った。

見直し：前提が崩れたときの再予算

予算は、期首の時点の前提で作った計画である。前提が大きく動いたあとも当初の予算と実績を比較し続けると、差異の説明は「前提が違うので」で終わり、分析が次の打ち手につながりにくくなる。

見直しを機能させるには、前提が崩れてから進め方を考えるのでは間に合わない。筆者は、次の3つを期初に決めておくことを勧める。

1つ目は、見直しの条件である。編成の第一段で渡した前提のうち、利益への影響が大きいものを選び、どれだけ動いたら見直すかを数値で書く。たとえば「為替の前提を1ドル150円と置き、月中平均が2か月続けて10円以上離れたら見直す」という書き方である。数値で書いておけば、見直すかどうかの議論に使う時間を減らせる。

2つ目は、見直す範囲と決める人である。予算の全体を作り直すのか、影響を受ける事業と費目だけを直すのかを決める。全体を作り直すと編成に近い工数がかかるので、範囲は前提の影響が及ぶ部分に絞るのが現実的である。承認するのが経営会議か取締役会かも、期初に決めておく。

3つ目は、当初の予算の扱いである。筆者は、当初の予算を消さずに残し、直した数字は修正予算または着地の見通しとして別に持つ形を勧める。当初の予算を上書きすると、期初の計画に対してどれだけずれたかが分からなくなり、翌年の編成で前提の置き方を振り返れなくなる。

編成を三段に分けておくと、見直しの作業は軽くなる。前提、現場の見込み、打ち手が別々に残っているので、未達の原因を3つに分けられる。前提が外れたのか、見込みが甘かったのか、打ち手が実行されなかったのかである。前提が外れたなら予算の見直しの対象になり、打ち手が動いていないなら実行の管理の対象になる。両者を分けずに予算を直すと、実行の遅れまで見直しで吸収することになる。

年度の予算を直さずに、毎月または四半期ごとに先の見通しを更新していく方法もある。予算と見通しを分けて持つ進め方はローリングフォーキャストと年度予算の違い、予算を残して予測を併走させる導入手順とフォーキャスト（着地見込み）の精度を上げる、予算と分けて毎月更新する予測で扱った。ただし筆者は、編成が交渉のままだと、見通しを更新するたびに同じ交渉が繰り返されやすいと見ている。編成の進め方を直すのが先で、見通しの更新はその後に足す順番を勧める。

予算管理でよくある課題と直し方

予算管理の課題は、3つの工程のどこで起きているかを分けると、直す場所が決まる。工程ごとに、課題とその原因、直し方を表にまとめた。原因の欄は、筆者がこの記事で述べてきた見方に基づく。

編成の作業そのものの効率化も課題になる。表計算ソフトで部門ごとの様式を集めて集計している場合、版の確認と転記に時間がかかる。予算管理のシステムを入れれば集計は速くなるが、渡す前提や残す記録が決まっていないままでは、交渉と差し戻しは減りにくい。三段の編成で何を渡し何を残すかを先に決め、その後で道具を選ぶ順番がよいというのが筆者の考えである。

よくある質問

予算管理と予実管理の違いは

予算管理は、予算の編成、期中の統制、前提が崩れたときの見直しまでを含む全体を指す。予実管理は、期中に予算と実績を比較し、差異の原因を分析して打ち手を決める活動で、予算管理のうち期中の部分と重なる。言葉の使い方は会社によって異なるが、予算を作る工程まで含めて考えるときは予算管理、作った予算と実績の比較に絞るときは予実管理と呼び分けると整理しやすい。

予算は誰が作るのか

予算の種類によって違う。損益予算は各事業部門が見込みを作り、経営企画がまとめる形が一例である。投資予算は起案する部門が作り、資金予算は財務または経理が損益予算と投資予算をもとに作る。全体の日程と様式を決め、前提を配り、目標と積み上げの差をすり合わせる役は、経営企画か経理のどちらかに決めておく。

予算管理に必要なスキルは

筆者は3つあると考えている。損益と資金の違いが分かる会計の知識、売上や費用が何によって動くかを現場に聞いて式にできる事業の理解、前提と見込みと打ち手を分けて記録する整理の力である。集計の技術は道具で補えるが、前提を言葉にして残す作業は担当者が担うことになる。

予算を期中に変えてよいか

変えてよいと筆者は考えている。ただし、変える条件と手続きを期初に決めておくことが前提になる。未達が見えてから目標を下げる形で変えると、予算は評価の基準として機能しにくくなる。前提がどれだけ動いたら見直すかを数値で決め、当初の予算は残し、直した数字は修正予算か着地の見通しとして別に持つ。