請求書のOCRと自動仕訳を入れて二年目、経費精算のワークフローも入れ替わり、月次の入力工数は目に見えて減った。稟議に書いた削減工数は達成している。同じ年の四月、新卒が二名配属される。課長が配属先を組もうとして手が止まる。渡す仕事が、思いつかない。 かつては伝票を三か月切らせ、その間に勘定科目の使い分けと部門の構造と月次の締めの流れが体に入った。あの三か月に相当するものが、いまの工程表のどこにもない。

POINT
厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査（令和6年10月1日時点。事業所調査は常用労働者30人以上の7,218事業所、有効回答率54.1%）によれば、能力開発や人材育成に関して何らかの問題があるとする事業所は79.9%。その問題点の内訳（複数回答）は、「指導する人材が不足している」59.5%、「人材を育成しても辞めてしまう」54.7%、「人材育成を行う時間がない」47.4% と続く。「鍛えがいのある人材が集まらない」26.7%、「育成を行うための金銭的余裕がない」14.5%、「人材育成の方法がわからない」9.9%、「適切な教育訓練機関がない」8.9%。そして最下位が 「技術革新や業務変更が頻繁なため、人材育成が無駄になる」の1.9% である。現場は、自動化や業務変更を育成の敵だとは思っていない。 問題として名前が付いているのは、指導者と時間のほうである。計画的なOJTの実施状況を見ると、正社員に対して実施した事業所は61.1%（前回比0.5ポイント上昇）で、職層別では新入社員（正社員）54.7%、中堅社員（正社員）37.5%、管理職層（正社員）24.8%。入口には手が入っているが、入口の次で急に薄くなる。 法の側の要求も、研修の実施ではなく配置に向いている。職業能力開発促進法第10条の3第1項は、事業主が講ずる措置として、第1号に情報提供とキャリアコンサルティングの機会の確保その他の援助を挙げ、第2号に 「労働者が実務の経験を通じて自ら職業能力の開発及び向上を図ることができるようにするために、労働者の配置その他の雇用管理について配慮すること」 を挙げる。実務の経験を通じて、という条件が先に書かれている。 研修を足すことは、配置の代わりにはならない。

消えたのは作業ではなく、全体像に触れる入口だった

伝票入力や勘定照合が非効率だったことは事実で、そこを戻す議論には意味がない。ただ、あの工程が育成の面で何を担っていたかは、正確に言語化しておく必要がある。担っていたのは、技能ではなく地図である。

三か月伝票を切ると、何が身につくか。勘定科目の使い分けはその一部にすぎない。実際に入ってくるのは、取引先ごとの請求の癖、部門と原価センタの対応関係、月末に集中する伝票の種類、締め日と支払サイトのずれ、承認が滞る経路。どれも手順書に書かれていない情報で、量をこなす過程でしか手に入らなかった。 経理という仕事の全体像は、この地図の上に載っている。

自動化が消したのは、この地図を描く時間である。処理そのものは機械が担うので、若手は結果だけを見る。結果だけを見ていると、正しく見える。異常が異常に見えるのは、正常を大量に見た後だけである。

だから、育成の代替を作るときに「別の作業を探す」方向に進むと必ず失敗する。単純作業をわざわざ残すのは費用の面でも本人の面でも支持されないし、残した作業は数年後にまた自動化される。代替は作業の側にはない。判断の側に作り直すしかない。

現場は、自動化を育成の敵だと思っていない

能力開発基本調査の数字で最も示唆的なのは、最下位の項目である。「技術革新や業務変更が頻繁なため、人材育成が無駄になる」は1.9%。八割の事業所が育成に問題を感じているのに、その原因として技術変化を挙げる事業所はほとんどない。

これは二通りに読める。ひとつは、現場が自動化を脅威と見ていないという素直な読み方。もうひとつは、踏み台が消えたことがまだ問題として認識されていないという読み方である。実務の感覚としては後者に近い。工数が減った直後の一、二年は、既に育っている人員で回るので不具合が出ない。問題が数字に出るのは、入社三年目が独力で異常を拾えないと分かる期である。 そのときには、育成の遅れが二年分たまっている。

一方、上位に並ぶ二項目は自動化と正面から関係する。「指導する人材が不足している」59.5%と「人材育成を行う時間がない」47.4%。工数削減で空いた時間は、原理的にはこの二つ目を緩めるはずである。 実際には緩んでいない。削減した工数が、そのまま要員計画の削減か、他業務への振替に消えているからである。稟議に書いた削減効果は達成されているので、誰も失敗だとは言わない。

空き工数の行き先を決めていない削減は、育成の枠だけが確実に失われる。

入口の作業を消した後、育成の踏み台は判断の側に作り直す。三段とも、判断の記録が残る場所に置く。
STEP 1
検証側に立たせる
自動処理の結果を突き合わせ、異常候補を上げる。正常を大量に見る経験を、入力ではなく検証で作る
→
STEP 2
例外処理を持たせる
例外の中から頻出パターンを切り出して担当させる。例外全部ではなく、型のある例外から渡す
→
STEP 3
説明役に出す
他部門への差異説明と監査法人への一次回答に同席させ、答える側の立場を経験させる
土台工数削減の稟議に、削減後の空き工数のうち何割を育成の受け皿に充てるかを同じ紙で書く。行き先を決めていない削減は、育成の枠から先に消える。
渡すのは作業ではなく、判断が発生して記録が残る場所である。

踏み台は、判断の場に作り直す

具体的な置き場所は三つある。いずれも自動化した後に必ず残る工程で、しかも新人に渡せる形に切り出せる。

第一に、自動処理の検証側である。OCRの読み取り結果と原本の突合、自動仕訳の勘定科目の妥当性確認、取込データと補助元帳の件数・金額の一致確認。入力より一段高度に見えるが、実はここが最も入口に向く。正常な処理を大量に見る、という育成上の機能が、入力から検証へそのまま移せるからである。 しかも異常の候補を上げる作業なので、なぜこれが異常なのかを毎回説明させられる。改訂された「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準」が統制活動の注で挙げているのは、明確な職務の分掌と内部牽制、継続記録の維持と適時の実地検査等である。検証側に人を置くことは、育成上の便宜であると同時に、統制上の要請でもある。

第二に、例外処理のうち型のあるものである。自動化後に残るのは例外だから若手には渡せない、という説明をよく聞くが、これは例外を一括りにしているために起きる誤りである。例外を発生源別に数えると、上位数種類で件数の大半を占める。外貨建の請求、値引・リベートの後日調整、一括請求の按分、部門コードの誤り。頻出する例外は、実は型がある。 型のある例外から順に渡し、判断の根拠を都度書かせる。残りの少数の特異な例外は上位者が持つ。

第三に、他部門と監査法人に対する説明役である。予実差異の照会に答える、経費精算の差戻し理由を伝える、監査法人の資料依頼に対して一次回答をする。いずれも、数字の意味を自分の言葉にしないと成立しない。作った数字を説明する経験は、数字を作る経験とは別の技能を鍛える。 そして経理の中堅・管理職が最終的に問われるのはこちらの技能である。監査対応については、同席させるだけでは足りない。回答する範囲を区切って渡し、答えた内容を記録に残す。

三つに共通するのは、判断が発生し、その判断の記録が残るという点である。記録が残らない経験は、本人にも組織にも棚卸しできない。

工数削減の稟議に、育成の代替設計を同じ紙で書く

運用として最も効くのは、稟議の様式を一行変えることである。

自動化やシステム導入の稟議には、削減工数の見積りが必ず載る。そこに 「削減後の空き工数の配分」 の欄を足す。要員削減に充てる分、他業務への振替に充てる分、そして育成の受け皿に充てる分を、最初に数字で置く。育成に充てる分は少なくてよい。重要なのは割合の大きさではなく、行き先が書かれていることのほうである。

同時に、消える工程が担っていた育成上の機能を一行で書かせる。伝票入力であれば「取引先の請求の癖と部門構造を量で覚える」。勘定照合であれば「補助元帳と総勘定元帳の関係を体で覚える」。書いてみると、代替を作れる工程とそうでない工程が分かれる。書かせないと、機能の存在自体が議論に上がらない。

これは形式主義ではない。職業能力開発促進法第10条の3第1項第2号が求めているのは、実務の経験を通じて職業能力の開発と向上を図ることができるようにするための、配置その他の雇用管理についての配慮である。工程の設計を変える意思決定は、まさに配置の前提を変える意思決定にあたる。削減の稟議と育成の設計を別々の会議で扱っている限り、後者は常に後回しになる。

「教える人がいない」を先に解かないと、置き場所を作っても回らない

踏み台を作り直しても、指導する側の時間がなければ運用されない。能力開発基本調査で「指導する人材が不足している」が59.5%と最上位に来ているのは、この順序の問題を示している。

手当は二つある。ひとつは、指導の単位を人ではなく工程にすること。「新人の教育担当は主任の誰々」という置き方をすると、その人の稼働に全部が依存する。検証は誰、例外処理は誰、説明役の同席は誰、と工程ごとに分けると、一人あたりの負荷は数分の一になり、繁忙期に消えにくい。

もうひとつは、教える時間を工程表に載せることである。同調査によれば、教育訓練休暇制度を導入している企業は7.5%（前回比0.5ポイント低下）、教育訓練短時間勤務制度は6.2%（0.9ポイント低下）、教育訓練所定外労働時間免除制度は6.1%（0.2ポイント低下）で、いずれも一割に届かず、しかも前回より下がっている。制度で時間を確保している会社はほとんどない。 制度を新設する話に持っていく前に、月次の工程表に指導の行を立てるほうが早い。

なお、同調査ではキャリアコンサルティングを行うしくみを正社員に対して導入している事業所が49.4%（前回比7.8ポイント上昇）と、上昇幅が目立つ。職業能力開発促進法第10条の3第1項第1号はキャリアコンサルティングの機会の確保を挙げ、同条第2項はキャリアコンサルタントを有効に活用するよう配慮するものとしている。面談の枠は増えている。増えていないのは、面談で語れる経験を作る配置のほうである。

現場では
売上高410億円の専門商社で、経理部は十一名。三年前に請求書の受領をデジタル化し、OCRと自動仕訳を導入して、月次の入力工数を年間で約1,900時間削減している。稟議どおりの効果が出たので、翌年の要員計画では経理の増員要求を見送った。問題が表面化したのは導入から二年半後で、入社三年目の担当者が、自動仕訳された取引の中に前期と勘定科目の異なるものが混ざっていることに気づけなかった。金額は大きくなく修正で済んだが、部長がその後に確認したところ、三年目と二年目の二名は、総勘定元帳と補助元帳を突き合わせた経験が一度もなかった。 手順としてその工程が残っていなかったためである。部長がやり直したのは、教育カリキュラムの作成ではなく、工程表の書き換えだった。第一に、自動仕訳の結果を月次で抽出し、前月・前年同月と勘定科目の組み合わせが変わっている取引を一覧化する工程を新設して、若手二名に割り当てた。異常候補の件数は月に二十件前後で、そのうち説明が必要なものは三、四件。残りの十数件を「正常だと説明する」ことのほうが、育成上の効果が大きかったという。 第二に、例外処理を発生源別に数え直した。年間の例外は八百四十件あり、外貨建請求の換算、値引・リベートの後日調整、一括請求の部門按分、部門コードの誤りの四種類で六百件を超えていた。この四種類を若手に渡し、判断の根拠を所定の様式に記録させている。残る二百件あまりの特異な例外は中堅が持ったままにした。第三に、監査法人の資料依頼への一次回答について、事実確認に属する項目だけを若手が回答する範囲として切り出し、往査の初日に回答者の一覧を配る運用に変えた。指導の割り当ては、教育担当を一人置く形をやめ、検証は主任A、例外処理は主任B、監査同席は課長という工程別の分担にしている。繁忙期に消える確率が下がったのは、この分け方に変えてからだと部長は言っている。 あわせて、その後のシステム導入稟議の様式に「削減後の空き工数の配分」と「消える工程が担っていた育成上の機能」の二欄を追加した。翌年に検討した債権消込の自動化では、この二欄を書く過程で、消込作業が担っていた「入金の遅れの兆候を見る」機能に代替がないことが分かり、自動化の対象から与信の要注意先を除く設計に変わっている。二年目の評価面談で、三年目の担当者が語った内容が変わったという。以前は何をやったかを話していたが、いまは何を異常だと判断したかを話す。

決めるのは三つ

第一に、消える工程が担っていた育成上の機能を、消す前に一行で書く。 伝票入力が担っていたのは技能ではなく地図で、取引先ごとの請求の癖、部門と原価センタの対応、月末に集中する伝票の種類、承認が滞る経路といった、手順書に書かれていない情報を量で覚えさせる機能だった。書かせなければ、その機能の存在自体が議論に上がらない。代替を作れる工程とそうでない工程は、書いてみて初めて分かれる。

第二に、踏み台は作業の側ではなく判断の側に作り直す。 置き場所は三つで、自動処理の検証側、例外処理のうち型のあるもの、他部門と監査法人への説明役である。単純作業をわざわざ残す設計は費用の面でも本人の面でも支持されないうえ、数年後にまた自動化される。例外は全部を渡すのではなく、発生源別に数えて上位数種類の型のある例外から渡す。三つに共通するのは、判断が発生し、その記録が残ることである。

第三に、工数削減の稟議に、育成の代替設計を同じ紙で付ける。 削減工数の見積りの隣に、空き工数のうち要員削減・他業務への振替・育成の受け皿にそれぞれ何割を充てるかを書く。育成に充てる割合の大きさより、行き先が明示されていることが効く。職業能力開発促進法第10条の3第1項第2号は、実務の経験を通じて職業能力の開発及び向上を図ることができるようにするために、配置その他の雇用管理について配慮することを求めている。工程の設計を変える決定は、配置の前提を変える決定である。

そのうえで、指導する側の時間を先に解く。令和6年度能力開発基本調査で問題点の最上位が「指導する人材が不足している」59.5%であり、教育訓練休暇制度の導入企業は7.5%、教育訓練短時間勤務制度は6.2%、教育訓練所定外労働時間免除制度は6.1%といずれも一割に届かず前回より低下している。制度を新設する議論に行く前に、指導の単位を人ではなく工程で分け、月次の工程表に行を立てる。

まとめ
伝票入力や勘定照合の自動化そのものを戻す議論には意味がないが、あの工程が育成上何を担っていたかは正確に言語化する必要がある。担っていたのは技能ではなく地図で、取引先ごとの請求の癖、部門と原価センタの対応関係、月末に集中する伝票の種類、締め日と支払サイトのずれ、承認が滞る経路といった、手順書に書かれていない情報を量で覚えさせる機能だった。異常が異常に見えるのは正常を大量に見た後だけであり、結果だけを見る若手には正しく見えてしまう。したがって代替を作業の側に探すと失敗する。単純作業をわざわざ残す設計は費用の面でも本人の面でも支持されず、残した作業は数年後にまた自動化される。厚生労働省の令和6年度能力開発基本調査（令和6年10月1日時点、常用労働者30人以上の7,218事業所、有効回答率54.1%）によれば、能力開発や人材育成に何らかの問題があるとする事業所は79.9%で、問題点の内訳は指導する人材が不足している59.5%、人材を育成しても辞めてしまう54.7%、人材育成を行う時間がない47.4%、鍛えがいのある人材が集まらない26.7%、育成を行うための金銭的余裕がない14.5%、人材育成の方法がわからない9.9%、適切な教育訓練機関がない8.9%と続き、技術革新や業務変更が頻繁なため人材育成が無駄になるは1.9%で最下位である。現場は自動化を育成の敵とは見ておらず、踏み台が消えたこと自体がまだ問題として認識されていない。工数が減った直後の一、二年は既に育っている人員で回るため不具合が出ず、数字に出るのは入社三年目が独力で異常を拾えないと分かる期で、そのときには遅れが二年分たまっている。上位に並ぶ二項目は自動化と正面から関係し、削減で空いた時間は原理的には人材育成を行う時間がないを緩めるはずだが、削減した工数が要員計画の削減か他業務への振替に消えているため緩まない。行き先を決めていない削減は、育成の枠から先に失われる。踏み台の置き場所は判断の側に三つ作る。第一は自動処理の検証側で、OCR結果と原本の突合、自動仕訳の勘定科目の妥当性確認、取込データと補助元帳の件数・金額の一致確認であり、正常を大量に見るという機能を入力から検証へそのまま移せるうえ、異常候補ごとに理由を説明させられる。改訂された財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準が統制活動の注で挙げる明確な職務の分掌と内部牽制、継続記録の維持と適時の実地検査等に照らしても、検証側に人を置くことは統制上の要請でもある。第二は例外処理のうち型のあるもので、例外を発生源別に数えると外貨建請求の換算、値引・リベートの後日調整、一括請求の按分、部門コードの誤りといった上位数種類が件数の大半を占めるため、型のある例外から順に渡して判断の根拠を都度書かせ、少数の特異な例外は上位者が持つ。第三は他部門と監査法人への説明役で、予実差異の照会、経費精算の差戻し理由の説明、監査法人の資料依頼への一次回答であり、同席させるだけでは足りず回答する範囲を区切って渡し記録に残す。三つに共通するのは判断が発生しその記録が残ることで、記録の残らない経験は本人にも組織にも棚卸しできない。運用としては、自動化やシステム導入の稟議様式に削減後の空き工数の配分欄と、消える工程が担っていた育成上の機能を書く欄を足す。職業能力開発促進法第10条の3第1項第2号は、労働者が実務の経験を通じて自ら職業能力の開発及び向上を図ることができるようにするために労働者の配置その他の雇用管理について配慮することを事業主の措置に挙げており、工程の設計を変える決定は配置の前提を変える決定である。削減の稟議と育成の設計を別会議で扱う限り、後者は必ず後回しになる。最後に指導側の時間を先に解く。同調査の計画的なOJTの実施状況は正社員61.1%で、職層別には新入社員54.7%、中堅社員37.5%、管理職層24.8%と入口の次で薄くなる。教育訓練休暇制度を導入している企業は7.5%、教育訓練短時間勤務制度は6.2%、教育訓練所定外労働時間免除制度は6.1%といずれも一割に届かず前回より低下しており、制度で時間を確保している会社はほとんどない。指導の単位を人ではなく工程に分け、検証・例外処理・説明役の同席をそれぞれ別の担当に割り当てて月次の工程表に行を立てるほうが早い。キャリアコンサルティングを行うしくみを正社員に導入している事業所は49.4%と前回比7.8ポイント上昇しており、面談の枠は増えている。増えていないのは、面談で語れる経験を作る配置のほうである。

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