CFO視点
S/4HANA移行のスコープ判断、経営管理を作り変えるか延命にとどめるか
移行は「いつやるか」ではなく「何を作り変え、何を10年固定するか」の判断である。そのまま載せ替えると、かえって高くつく。基幹システムの刷新を控え、スコープをどこまで広げるか迷うCFOに向けた論点整理。
特集
CFO・経理財務の重要テーマを、記事の束でまとめて深掘りする特集です。点ではなく線で理解したいテーマからどうぞ。
S/4HANA移行とCFOの意思決定
移行を“延命”で終わらせないために。移行スコープの決め方、内部統制、経営管理の作り変えを、CFOの視点でまとめた特集。
CFO視点
S/4HANA移行のスコープ判断、経営管理を作り変えるか延命にとどめるか
移行は「いつやるか」ではなく「何を作り変え、何を10年固定するか」の判断である。そのまま載せ替えると、かえって高くつく。基幹システムの刷新を控え、スコープをどこまで広げるか迷うCFOに向けた論点整理。
SAP・システム
S/4HANA移行は保守切れ対応で終わらせず、経営管理を高度化する機会にできる
S/4HANA移行が保守切れ対応だけで終わりそうだと感じている人へ。収益性分析、勘定科目の統一、締めの設計をスコープに据えれば、移行を経営管理の高度化につなげられる。その範囲の考え方を示す。
SAP・システム
S/4HANA移行の3つのアプローチ、新規構築・コンバージョン・選択的移行の違い
S/4HANA移行の方式がいくつもあって、自社にどれが合うのか分からない人へ。3つのアプローチのメリットとデメリット、向く会社、経理への影響を並べて比べ、どこから検討すべきかの当たりをつける。
SAP・システム
SAP ERP 2027年問題とは何か、保守期限までに決めることと移行の全体像
SAP ERPの標準保守は2027年末に終わり、延長保守も2030年までだ。残された時間で何をいつ決めればよいのか。移行の全体像と意思決定の順番を、現状把握から計画づくりまで経理財務の目線でまとめた。
SAP・システム
S/4HANAで内部統制を効かせる方法、証跡・承認ワークフロー・例外検知の設計
内部統制を規程で守ろうとすると、運用が重くなり形骸化しやすい。S/4HANAの証跡・承認ワークフロー・例外検知を使って、自動で効く統制に置き換える設計と、監査対応の実務を具体的に示す。
決算を5営業日で締める
決算早期化の実務。WBSと先行決算、内部統制、連結まで——“締めの速さ”を作る具体。
決算・経理
月次決算の早期化、5営業日で締めるための4つの打ち手
月次決算を5営業日で締めるよう求められたが、経理の残業を増やしても届きそうにない。そう感じている経理の課長と部長に向けて、締切を全社で前に動かす4つの打ち手と、日ごとの工程を設例で示す。
決算・経理
決算早期化の進め方、現状把握から定着までの4段階と詰まる箇所
決算を早めるよう求められたが、何から手を付けるか決まっていない経理部長とCFOに向けて、進め方を4段階で示す。経理の作業を速める前に、経理の外から数字が届くのを待つ時間を工程表で測る。
決算・経理
仮締め（プレクローズ）の実務、本締め前に差異を出し切る運用設計
本締めの段階で論点が次々に見つかって慌てていないか。仮締めで月中に論点を前倒しで発見する運用を、対象範囲・タイミング・差異確認項目・ステータス管理まで設計レベルで示す。四半期と月次の違いにも触れる。
決算・経理
決算スケジュール表の作り方、5日締めを支えるWBSとクリティカルパス
決算の工程表を気合いでなく工程設計の問題として捉え直す。WBSで作業を分解し、クリティカルパスを特定し、並行化と前倒しで締め日数を縮める具体的な手順を、表の作り方から示す。
決算・経理
連結決算が遅れる3つの原因、子会社のデータを早く集める仕組み
連結の締めが単体より大きく遅れ、子会社の数字待ちで日程が埋まっていないか。連結決算の流れと遅れの3つの原因を押さえ、様式の統一、内部取引の月次の照合、決算日の違いの扱いで期末の作業を減らす手順を示す。
経営管理を“使える”ものにする
ROIC・管理会計・FP&A・資本配分。数字を、経営の意思決定に効かせるための設計。
CFO視点
ROIC経営が3年で形骸化する理由、財務の言葉が現場の行動に翻訳されない問題
ROICツリーを配っても、現場が動かないまま号令倒れになる会社は多い。財務の言葉を現場の1〜2個の行動レバーに翻訳し、評価と予算につなぐまでの設計を、ゲーミングの落とし穴も含めて解説する。
経営管理
管理会計が資料作りで終わる原因と、意思決定を変える管理会計への切り替え方
管理会計の成果はページ数ではなく、変わった意思決定の数である。数字に持ち主と用途を結びつけ、差異を是正行動に変える流れを設計し、付加価値を生まない集計をやめる。資料作りから抜け出すための考え方を示す。
経営管理
キャピタルアロケーション（資本配分）の決め方、原資と使い道の優先順位
資本配分が経営者の勘や声の大きさで決まっている会社に向けて、原資の上限を先に確定し、成長投資とM&AをハードルレートとROICで採点し、残りを還元と返済に充てる手順を示す。比率は結果として開示する。
経営管理
事業ポートフォリオの見直し方、ROICと成長性で事業を仕分ける手順
事業の入れ替えを取締役会に諮りたいが、事業ごとに資産を割り付けた数字が無く、利益額の比較で議論が止まる会社に向けて、事業別の投下資本の作り方、ROICと成長性による仕分け、撤退と売却の基準の置き方を示す。
経営管理
FP&A組織の立ち上げ方、経理・経営企画との役割分担と最初に置く人
FP&Aを作りたいが、経理や経営企画と何が違うのか説明しきれない方へ。分析・予測・意思決定支援という機能から定義し直し、最初に誰を置き、どの業務から始めるかという立ち上げの順序を示す。