浅香 祐輔

通勤手当を除くか、出向者をどちらに数えるか、誰を課長級とするか。選択が変われば数字は動く。人事の集計表から有報の指標を出している会社が、財務と同じ水準で人の数字を管理するための整理。

今期の広告費が来期の売上を作る事業では、費用と成果の時間差で予実が崩れる。獲得のための支出を売上が立つ期間に配る損益を管理会計側に持ち、配り始める時点を実績の日数で決め、効果が消えた残高は一度に落とす。

社内公募を出しても経理の欠員が埋まらない。公募で埋めるのは欠員の席でなく、既存メンバーを一段上げたあとに空く席である。送り出す部門とは候補者の名前が出る前に原則を合意する。着任日は両部門の繁忙期から逆算する。

監査人の一覧はその期の意見のために作られ、翌期にどう扱うかの列を持たない。同じ誤りでも、当期の損益への影響で測ると小さく、期末残高への影響で測ると大きいものがある。未修正の虚偽表示を積み残さず、経理側で追跡する管理表の考え方を示す。

一件ずつは課長決裁の範囲でも、月の累計が部長決裁の水準を超える。AIエージェントに発注や支払を任せ始めた会社が、既存の規程のまま運用して見落としやすい点と、権限の書き方を整理する。

「特殊要因を除けば計画どおり」が毎回出る会議では、除く項目を数字を作った部門が選んでいる。除外は毎期増え、同じ類型が名前を変えて戻る。判定を作成部門から切り離し、年間累計と再発回数を併記させる。

役職定年で課長を外すと、判断の責任は後任に移るのに材料は本人の頭に残る。管理監督者として扱われていた本人は、役職を外れると時間外割増や36協定の上限の対象にもなる。監査対応・税務判断・後進の検証という職務を新設する。評価と報酬をその職務につなぐ。

収益の計上時点、本人か代理人か、リース期間、引当の水準。判断を要する処理は結論だけが仕訳に残り、理由が消えやすい。監査や社内の担当者が替わっても、同じ論点を議論し直さない記録の残し方を示す。

外部人材に任せたのに、子会社や事業部から情報が集まらず止まった。情報を取りに行く工程は社員でないと進まない。契約の前に窓口となる社員を名指しし、業務の分担を決めておく。税務は税理士法、未公表情報は金融商品取引法が線を引く。

標準原価のままで困るかどうかは、差異の総額ではなく、そのうち在庫に配賦される割合で決まる。仕入値が動いた月に差異の全額を損益に入れると、月次の粗利がぶれる。実際原価を持つべき会社の条件を示す。