浅香 祐輔

不利な原価差異を期末在庫に配賦すれば当期の利益は上がり、その分は翌期の売上原価に回る。売上原価に落とせば当期の工場の成績が悪く見える。期末に議論しないよう、処理の選び方を差異の中身ごとに先に決めておく。

全社契約やクロスセルの売上を関わった部門すべてに数えると、部門の合計が全社売上を超える。一部門だけに帰属させると協力が止まる。会計上の売上は一本に帰属させ、協力した部門の評価は別建てで持つ方法を示す。

業績が見えてきた第4四半期に、役員報酬の増額で利益を調整しようとしていないか。役員給与は三つの類型に当たらなければ損金にならず、改定には期首からの期限がある。逆算して押さえるべき日程を示す。

ポイントや値引券を使われた時に費用処理していないか。重要な権利にあたるなら、取引価格を商品とポイントに独立販売価格の比率で配分し、ポイント分を負債に積む。判定の考え方と処理の流れを示す。

12月決算に揃えれば連結の期ズレは消えるが、変則決算の期は比較可能性を失う。決算期の変更を検討している経理・財務の担当者が、移行を決める前に確認しておくべき制度と実務の論点をまとめて示す。

PE傘下に入り、締め日数の短縮と調整後EBITDAの報告を求められている。加算項目の年額上限や適用年数の限定が切れる年は、業績が同じでもコベナンツの余裕度が縮む。出口が近づくと、経理の仕事はもう一度変わる。

クラウドERPの費用は導入時より更新時に決まる。IaaS・PaaSを主な対象とした公正取引委員会の報告書は、小幅な値上げでも他社への乗り換えが起きにくい構造を示している。更新の値上げと出口条項を稼働前の交渉で押さえるための記事。

後任を誰にするかから話を始めていないか。内部昇格なら改革に要る権限と外部の支援を、外部登用なら現場実務の受け皿を用意し、交代は年度決算の後、第1四半期の締めの前に置く。重なりの期間も先に確保しておく。

提案が届いてから資本政策を考え始めると、説明が後手に回る。アクティビストが最初に見るのは自社の開示である。説明で足りる論点と本当に直す論点を分け、誰が対話に出るかまで平時に用意しておく方法を示す。

事業部に座る経理が、いつの間にか事業部の代弁者になっている。評価者は本社CFO側に残し、見積りの水準を決める権限は渡さない。締めに余力がない会社、配賦で揉めている会社、予算未達が賞与に直結する会社では置かない。