浅香 祐輔

買った設備は減価償却費として部門損益に載り、資産として部門のバランスシートにも載る。リースの設備は賃借料として費用に載るだけだ。定率法なら使い始めの数年は買った部門の利益が大きく沈み、ROIC評価ではさらに不利になる。物差しをそろえる方法を示す。

流通株式の不足は、多くの場合、10%以上を持つ株主や役員、自己株式、事業法人などの持分の厚さから来ている。プライムに残るかスタンダードに移るかで迷う会社が、適合への努力が株価に与える影響まで含めて考える材料。

決算の数字が固まった後、社内のどこまでに共有してよいか曖昧になっていないか。沈黙期間は広報の約束事で、社内の数字の流れには効かない。公表前情報の取扱いルールの作り方を示す。重要事実の基準も確認する。

給与担当が辞めることになり、経理で引き取るか人事に残すかで迷っている。問題は置き場所より、マスタの変更から振込データまでを一人が続けて持っていたことにある。機密は部署でなく画面と権限で守る。

利益率で評価すると、部門長は今の率を下回る新規事業や大口受注を避け、率の低い顧客を切って率を上げる。額で評価すると、資本を積み増して額を買う行動に歯止めがかからない。率は価格と原価の規律、額は投資と資源配分を見る指標として役割を分けて使う。

特別損失の額は、判断材料の半分でしかない。人数×フルコストから、派遣や外注、残業で業務の穴を埋める費用を引かないと、本当の削減額は分からない。希望退職を検討する経営陣に向けた数字の出し方。

グループ内再編の会計処理自体は複雑でなくても、効力発生日を期中に置けば短い事業年度の決算と申告が一つ増える。効力発生日から逆算して、帳簿とシステムの切替を段取りする方法を示す。消滅会社の最終事業年度の申告は、合併法人が2か月以内に行う。

ホールディングス化は資本の機動性で語られがちである。しかし持株会社と事業会社の双方に取締役会や経理が要り、本社費は確実に増える。持株会社への移行を検討する会社が、組織再編の前に財務の側で確かめるべき点を整理する。

営業は関係を理由に督促を先送りし、経理は営業の顔を立てて連絡しない。期日超過の多くは請求書の未着など先方の事務が原因で、最初の連絡は経理が定型で行えば足りる。係争の債権は督促から外して期限を置く。

段階導入は切替日の障害を小さくする代わりに、新旧の二重運用と決算の分断を生む。会計を先に移すと、一つの会社の決算が二つのシステムにまたがる。切る単位を会社や機能でなく、決算が1本で締まる範囲で考える。