浅香 祐輔

PPMの図を描いても、資本は動かない。どの事業に資本を残し、どこから引くかを判断したい経営企画・財務の担当者に向けて、4象限それぞれの置き場所ごとに打ち手が変わる処方箋を具体的に示す。

「ROICを上げろ」と号令をかけても、現場は何をすればよいか分からない。ROIC経営を部門の目標に落とし込みたい経営企画・財務の担当者に向けて、翻訳をやり切るための3つの条件を示す。

ROICを掲げても、現場は何を変えればよいか分からないことがある。利益率と回転率から在庫・回収・粗利の行動レバーへ分解し、現場の言葉に置き換えるまでの手順を実務の目線で解説する。

3つの投資指標で結論が割れたとき、どれを信じればよいか迷う方へ。各指標の落とし穴を具体的なケースで示し、NPVを優先して判断する順序と、IRRや回収期間を補助として使う場面を整理する。

売上4.5倍・粗利率84.6%の記録的決算だが、利益はそのままキャッシュになっていない。売掛金は1年で3.3倍に増えた。他社の決算を自社の決算の読み方に生かしたい経理・財務担当に向けた解説。

管理会計の成果はページ数ではなく、変わった意思決定の数である。数字に持ち主と用途を結びつけ、差異を是正行動に変える流れを設計し、付加価値を生まない集計をやめる。資料作りから抜け出すための考え方を示す。

ROICツリーを配っても、現場が動かないまま号令倒れになる会社は多い。財務の言葉を現場の1〜2個の行動レバーに翻訳し、評価と予算につなぐまでの設計を、ゲーミングの落とし穴も含めて解説する。

移行は「いつやるか」ではなく「何を作り変え、何を10年固定するか」の判断である。そのまま載せ替えると、かえって高くつく。基幹システムの刷新を控え、スコープをどこまで広げるか迷うCFOに向けた論点整理。

損益分岐点の計算はできても、経営判断にどう使えばよいかが分からない。固定費と変動費の分解と限界利益率から組み立て直し、値上げ・増産・撤退の判断に使える形にする手順を、計算の流れに沿って示す。

ERPと会計システムは何が違い、自社にはどちらが合うのか。データ統合・締め・内部統制の三つの観点で違いを整理し、規模別の選び方とSAPの保守期限を経理目線でまとめた。選定の最初の地図として使える。