浅香 祐輔

職務分掌を規程で決めても、SAPの権限で兼務できてしまえば統制は効かない。発注と支払、仕訳と承認をロールで分ける設計を、J-SOX対応の手間を後で増やさない初期設計の視点でまとめた。

3点セットを作ったが実態と合わなくなった、これから初めて作る、という内部統制の担当と経理部長に向けて、3つの文書の役割と作る順、評価範囲の決め方、J-SOX対応の年間の流れ、変更の申請に連動させる更新の運用を示す。

全社一律のWACCで投資を審査すると、リスクの高い事業に資金が流れやすくなる。その構造を示したうえで、純粋プレイ法による事業別のレートと、案件ごとの上乗せを設計する手順を解説する。

FIは分かるが、COで何が見えるのかがつかめない。組織を変えるたびに前年の部門別の実績が比べにくくなる。そういう経理と管理会計の担当に向けて、COの構成と、採算を見たい単位から設計を起こす考え方を示す。

決算の数字しか無く、どの部門や顧客で利益が出ているのかを説明できない会社に向けて、管理会計の始め方を示す。配賦の議論で止まらないよう、部門別の損益、予算との比較、採算、KPIの順に進め、判断に使う設例も扱う。

原価差異を計算して終わりにしていないだろうか。価格差異と数量差異を責任部署と次の行動に結びつける月次運用の型を、現場の目線で解説する。有利差異を良い結果と早合点しないための注意点も示す。

NPVとIRRは、それぞれ何を測っている物差しなのか。二つが食い違ったときに迷わないための判断基準と、会社が要求する最低利回りとしてのハードルレートの置き方を、投資を審査する立場から整理する。

値引きの引き合いを受けるか、赤字に見える事業を続けるかで迷う管理担当に向けて、限界利益の計算と使い方を示す。制約工程がある会社では工程1時間あたりで比べ、撤退は貢献利益で判断する。設例の数字で確かめられる。

値上げを営業任せにすると、採算を割る値決めが通ってしまうことがある。価格弾力性は測れなくても、耐えられる数量減の閾値なら出せる。値決めに財務の視点を入れたい方に向けた採算ラインの引き方。

自社の資本コストを取締役会や投資家にどう説明するかで迷うCFOと経営企画に向けて、WACCの計算の手順、前提の置き方で結果が動く箇所、幅で示して投資と事業の判断に使う方法、開示での書き方を設例でまとめた。