浅香 祐輔

数字が分かる人を経理に抱え込むと、事業部の意思決定に数字が届かない。片道にしない戻り口とローテーションを設計し、決算への関与経験から送り出す人を見極める。送り先は事業部コントローラーとFP&Aの二つの形がある。

管理会計と決算の数字のずれはゼロにはできない。差を配賦・期間帰属・組織区分の三つに分けて毎月説明できるようにすれば、会議で数字の正しさを争う時間が減る。ブリッジ表の設計と恒久的な運用を示す。

内部統制を規程で守ろうとすると、運用が重くなり形骸化しやすい。S/4HANAの証跡・承認ワークフロー・例外検知を使って、自動で効く統制に置き換える設計と、監査対応の実務を具体的に示す。

早く締めたいが統制も緩められない、という板挟みは不正リスクを軸にほどける。職務分掌・承認・証跡の3点で外せない統制を見極め、緩めた部分は発見的統制で補う設計を解説する。J-SOX改訂も踏まえる。

FP&A採用の失敗は、採った後に表面化する。原因は要件定義の甘さにある。自社がどの類型を必要としているかを先に決め、求人票と面接の問いをそれに合わせて作る。分析特化・事業パートナー・プロセス設計の3類型から選ぶ。

FP&Aを作りたいが、経理や経営企画と何が違うのか説明しきれない方へ。分析・予測・意思決定支援という機能から定義し直し、最初に誰を置き、どの業務から始めるかという立ち上げの順序を示す。

KPIは測った時点で現場の行動を変える。数字合わせが起きることを前提に、どの行動を引き出したいかから逆算して、行動を変えるKPIと見るだけのモニター指標を仕分ける方法を示す。

経理は何人いれば足りるのか。件数で決まる月次と債権債務の土台に、連結・税務・FP&Aの工数を重ねて考える。後回しにされがちな攻めの経理まで含めた配置を設計する。連結の専任化と税務の外部化の境目も示す。

原価差異を経理で精算して終わりにしていないだろうか。宛先別に切り分ければ、値決め、工程改善、撤退の判断に使える。S/4HANA移行を機にこのループを組む設計を、製造業の実務に沿って解説する。

正しいABCほど続かず、フル導入は過剰投資になりがちだ。間接費が読めずに判断を誤っている一点を見つけ、簡易版の時間主導型ABCで軽く可視化する。精度ではなく意思決定が変わる最小単位で入れる考え方を示す。