浅香 祐輔

物価と金利が上がり始めると、同じ投資案件でも去年より評価が悪く出る。多くの場合、原因は案件より計算の前提にある。割引率を名目で置くなら、キャッシュフローも名目で組む。そのうえで、価格転嫁できる費目とできない費目を分け、減価償却の節税効果は膨らませない。

職務権限規程を初めて作る会社、組織変更で作り直す会社に向けて、権限表の項目の選び方と、金額基準を自社の決裁の実績から決める手順を示す。雛形の金額を写すだけでは、決裁が特定の職位に集中しやすい。

社長から「経理もDXを」と言われ、何から始めるかを決めたい経理部長に向けて、進める順序を4段階で示す。ツールを入れても締めの日数が変わらないときは、締めの工程表のどこに効かせるかを先に決める。

自社で数えられない在庫の数量が、決算のたびに合わない。期末に確認状を出して差異に驚く運用では、原因はもう追えない。保管先を洗い出し、確認の頻度と責任部署を決め、差異を発生元に返す月次の手順をまとめる。

伝票の明細に独自項目を足すと、手入力の画面にも連携のプログラムにも負担が広がる。収益性分析の特性値で足りる軸は拡張しない。拡張を検討するのは、売掛金や在庫まで含めて切りたい軸だけである。

実績を読み上げて経営会議が終わるのは、話し下手のせいではない。報告の型に決めることを置く欄がないからだ。四つの型と会議3営業日前の事前調整を、分けて順に身につける。指導は書き直しでなく問いで返す。

流動性予測を入れたのに、財務担当が結局エクセルで資金繰り表を作り直している。原因は画面の機能ではなく、支払条件のマスタと営業の入金見込みにあることが多い。導入の前に直す二つの入力と、精度の測り方をまとめる。

粗利率は同じなのに、回収に4か月かかる大口顧客のほうが本当に儲かっているのか。売掛金の残高に資本コストを掛けると、顧客の順位は入れ替わる。回収条件の差を採算に載せ、値決めと条件交渉に使う手順をまとめる。

買収後の最初の決算で、見ていなかった償却費が利益を押し下げる。原因はのれんではなく、PPAで識別した無形資産にあることが多い。価格を決める前に配分の見込みを置き、税引後の償却負担で計画を組む方法をまとめる。

発注書のない請求書は二面の照合しかできず、支払自動化の上限をそのまま決めてしまう。厄介なのは請求が届いてから発注書を切る事後発注で、三面照合は通っても発注前の承認が抜ける。その扱い方を整理する。