浅香 祐輔

経営企画とCFOの対立は、職務記述書を書き直しても解けない。対立の正体は機能の重なりではなく線の不在にある。数字の一元管理を誰が担うかという争点まで含めて、役割分担の考え方を整理する。

CCCは結果の指標で、動かすレバーは支払条件マスタ、MRPパラメータ、回収プロセスにある。SAPを月次集計でなく伝票単位の例外管理に使えば、運転資本を現金に変えられる。その手順を具体的に示す。

投資家が見ているのは過去の業績ではなく資本の未来である。全社平均で語る説明や「すべて重要」という配分方針では伝わらない。業績報告のIRを資本市場との対話に変えたいCFOのための手引き。

全部見ようとするDDは、結局何も見ていないのと同じになる。論点を先に絞り、発見事項を価格・契約・PMIの3つに振り分けて処理したい買い手側の財務担当に向けて、確かめる数字と進め方を整理する。

SAPの仕事を続けるなら、コンサルに行くべきか社内に残るべきか。3つの居場所は求められる力が根本から違う。2027年の需要の波が引いた後にどこへ動くかを先に考えておく。賞味期限を直視し、次の居場所を選ぶ。

作ったはずの手順書が誰にも開かれていないなら、判断・例外・更新責任が抜けているのかもしれない。死蔵されず現場で使われ続ける決算マニュアルの作り方を、フォーマットとあわせて示す。更新担当の置き方も扱う。

赤字事業の検討会が「もう一期見たい」で終わり、やめる判断が先へ延びていく会社に向けて、撤退基準を起案時に数値と期限で置き、延長は一度だけと決め、基準に触れたあとの手続きと残るコストまで書いておく方法を示す。

管理職になっても手を動かし続け、上流の仕事に時間が取れない。委譲は順番を間違えるとうまくいかない。言語化から始め、毎月の運用として少しずつ上流へ移る道筋を示す。手放す対象は難易度と影響度で並べる。

どの製品、どの顧客が本当に利益を出しているのかを知りたい人へ。CO-PAで製品、顧客、チャネル別の貢献利益を切り出す設計を、勘定別と明細別の違いや特性値の決め方から実務目線でまとめた。

本締めの段階で論点が次々に見つかって慌てていないか。仮締めで月中に論点を前倒しで発見する運用を、対象範囲・タイミング・差異確認項目・ステータス管理まで設計レベルで示す。四半期と月次の違いにも触れる。