浅香 祐輔

年収表を見ても、自分がどこに当てはまるか分からない。単体記帳・連結・IFRSと開示・M&Aと、扱う業務の難易度で年収は割れる。どの要因で止まっているかを特定して次の経験を選ぶ。相場表をうのみにせず、要因から逆算する。

資格を取っても評価が上がらない。価値を決めるのは、他の人が持たない実務経験の順番である。今の会社で取りに行ける経験と、転職しないと得られない経験を分けて動き方を考える。経験は待たずに取りに行く。

サンクコストや社内政治に流されて、赤字事業をずるずる続けてしまう会社は少なくない。撤退の判断を属人的な決断にせず、仕組みとして持っておきたい経営企画・財務の担当者のための設計手順。

USCPAを取るべきか迷っている人へ。価値は資格そのものより、それが効く場所にいるかで決まる。取得コストを直視し、受験前に確かめる3つの問いで判断する。簿記や税理士との役割の違いも整理する。

シナジーを価格に上乗せすると、高値づかみにつながる。コストと収益のシナジーを分け、実現確度と立ち上がり時期で割り引き、PMIのタスクと数字に落とす。売り手に先払いしてよいシナジーは原則ゼロと考える。

開示を経理の作文やコストで終わらせると、資本コストの面で損をする。制度が確定局面に入ったいま、非財務情報をIRや統合報告で語れる形にしたい財務責任者に向けて、関与すべき点を整理する。

早期化が止まったのは、ボトルネックが単体から連結・子会社・開示へ移ったからかもしれない。全体で最も遅い工程を特定し、そこだけに投資する。全工程を一律に速くしようとする前に押さえたい考え方を示す。

RISE、自社クラウド、オンプレの選択は流行で決めず、三つの軸で比べたい。CapExかOpExかというコスト構造、どこまで自社が統制責任を持つか、クリーンコアの制約の下でのカスタマイズ自由度である。

減損は事故ではなく、買収前提の崩れが数字に表れたものだ。のれん残高ではなく前提の劣化を四半期で見る指標を持ちたい方に向けて、償却による平準化に頼らない管理への切り替え方を順を追って示す。

還元は残余ではなく順序の設計である。成長投資が資本コストを超える限り内部留保を優先し、案件が枯れた分を還元に回す。総還元性向を軸に、一貫した方針を投資家に示したい会社のための考え方。