浅香 祐輔

浮いた時間で分析をと言っても、半年後に仕事が変わっていない。移れる人・時間がかかる人・向かない人の三層を分けて扱い、進捗を工数で測る。学習経路は簿記の上積みではない。振り替えは工程として組む。

SAPの利益センタは組織の写しでなく、損益責任の単位で切る。導出の設計、受け皿に落ちた残高の監視、文書分割の判断、CO-PAとの役割分担まで、実務で詰まりやすい点を一つずつ順に整理する。

マニュアルを整えたのに、担当者が休むと決算が止まる。引き継ぎの成否は、一人目がいる間に二人目が失敗できたかにかかる。チェックリストや自動照合に移せる層から組織知にする。着手順は属人度と止まったときの痛みで決める。

毎期、注記の作成だけが遅れていないか。原因は属性の欠落にある。注記データを帳簿系・入口系・期末確定系の三つに分け、契約締結や起票の時点で必要な属性を取る設計に変える具体策を示す。入口の設計例も扱う。

時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。

ZBBを全社一律で回すと工数で崩れる。効く費目の条件を裁量性・惰性・短期影響の三つで絞り、証明コストと期待削減額で対象を決め、三年一巡のローテーションで運用する現実的な方法を示す。

決算短信を数字確定後の作業ではなく、開示日から逆算する工程として設計する。定性情報を先に書き、数字の確定と同時に財務諸表を埋め、サマリーは最後に仕上げる。45日を前提にした制作の段取りを示す。

売上は伸びているのに儲からない。その原因は1単位あたりの経済性にあるかもしれない。ユニットエコノミクスをSaaSの議論から切り離し、単位あたりの儲けと回収の速さを測る汎用の物差しとして使う方法を示す。

副業を考えても、守秘や繁忙期の重なりが気になって踏み出せない。スポット決算支援やツール導入支援など、壁が低く本業と競合しない業務から始め、関与を段階的に深める道筋を示す。深い関与へは壁を一つずつ外してから進む。

有報の作成が毎年経理だけに集中していないか。財務諸表以外の記載も多く、経理・経営企画・総務・IRの分担が欠かせない。記載項目を二軸で割り、主管と集約の役割を分担表で可視化する方法を示す。