浅香 祐輔

「できない」で終わる反対は、CEOとの距離を広げるだけになる。ブレーキ役と見られがちなCFOが、数字と肌感を突き合わせながら、参謀として意見を通すための日々の立ち回りと準備を整理する。

フロー図は完成したのに何も変わらない、という経験はないか。担当者の暗黙知の引き出し方、図の粒度の決め方、改善と引き継ぎへのつなげ方まで、業務棚卸を成果に結びつける手順を示す。As-Isの描き方も扱う。

全社黒字でも、顧客別に割ると赤字の取引先が利益を減らしていることがある。共通費の配賦で結果が歪む理由、サービスコストの載せ方、値上げや撤退の意思決定へのつなぎ方までを、実務の順序で示す。

ヒートマップを作っても、意思決定は一つも生まれない。全社リスク管理を形だけで終わらせたくない方に向けて、財務の言葉への翻訳の仕方と、取締役会に上げる論点を三つに絞る方法を順に示す。

配賦の結果に事業部から異論が出て、毎月説明に追われている人へ。SAPの配賦で揉めるのは技術より基準だ。アセスメントとディストリビューションの使い分け、基準値の選定、配賦後の説明までを整理した。

求人を出しても応募が来ない、来ても内定前に辞退される。必須要件の盛りすぎと選考の遅さが、母集団を自分で減らしている。求人票と選考の三つの修正点で採用を立て直す。面接では要件より判断力と伸びしろを見る。

効率化を重ねても経理の負担が減らないなら、足りないのはやめる判断かもしれない。価値を生まない作業の見分け方と、システム化より先に手作業をやめる順番を、業務再設計の実務として具体的に示す。

1on1が毎回、作業の進捗確認で終わっていないか。繁忙期は頻度でなく時間を削り、記録は本人に取らせる。締めに追われる経理でも育成の時間を守る面談の組み立て方をまとめた。育成を締切のある仕事に変える。

外に出したのに、コストも手間も思ったほど減らない。定型度と判断・統制の必要度の二軸で工程を仕分け、移管後に社内へ残す監督機能を、移す設計より先に決めておく。契約と移行の段取りで後の自由度が決まる。

単一のNPVでは、前提が外れたときに何が起きるか分からない。感度分析で効く前提を見つけ、シナリオ分析で整合した幅を示し、破綻点分析で撤退ラインを置く。会議に出す資料の形まで具体的に示す。