浅香 祐輔

固定費と変動費の区分は、売上に連動するかどうかしか教えない。削減の議論に要るのは、いつから、いくらの一時費用で止められるかである。費目ではなく契約の単位で解約できる日を持てば、期中に減らせる上限は指示を出す前に分かる。

CFOが締めの細部を見るのは、責任感からである。ところがCFOが最後に見ると分かっている経理部長は、結論を持たずに資料を上げるようになる。見積りの水準、監査対応の窓口、締めの品質を文書で渡し、CFOは資本と資金の判断に時間を空ける。

のれんの償却が営業利益を圧迫すると、IFRSへの移行が利益を増やす手段に見える。増えるのは将来の償却の分だけで、事業が傷めば減損で一度に返すことになる。判断の軸は、海外の同業と同じ物差しで比べられる必要があるかである。

監査法人から「ITの統制を整備してください」と言われ、何から決めればよいか分からない経理部長と内部統制の担当に向けて、ITGCの対象システムの選び方、4つの領域、証跡、経理と情シスの分担を示す。

作業が速い係長ほど、課長に上げると困る。自分で直すのは得意でも、他人の数字のどこを疑えばよいかを知らないからだ。管理職の手前の層には、担当外の勘定の残高、他人の仕訳、締めの全体、後輩の手順書の順にレビューを任せ、見つけた誤りを記録させる。

照合ツールの提案書は工数の削減額で効果を示すが、差異を調べる時間はツールを入れても残る。消えるのは、どの勘定が済んだかを確かめる往復である。勘定と拠点を掛けた数が数千になる会社では効き、数百の会社では様式の統一で足りる。

削減目標と設備投資の稟議がつながっていない会社は多い。排出量に社内の価格を掛け、運転費と同じ行に載せれば、案の順位は変わる。価格は理念で決めず、排出量取引制度の上限価格の見通しと、案が逆転する損益分岐の価格から置く。

期中に済ませた内部統制の評価を、期末日につなぐ手続きを決めたい担当者に向けて、ロールフォワードの流れと確認項目を示す。変更の聞き取りを期末に一度で済ませず、変更の届出を期中の業務に組み込む。

表計算での予実管理に限界を感じ、製品を比べ始める前の経営企画・経理の責任者に向けて、先に決めておく5つのことを確認表にした。科目と部門のコードが整っていないと、製品を入れても手作業の読み替えが残る。

先行指標と呼ばれている数字が、何か月後の売上を予告しているのか、誰も測っていないことが多い。前年同月比に直してから時間差をずらして比べ、期間を二つに割っても同じ結果が出る指標だけを残す。残した指標には、何か月後の何に効くかを書き添える。