浅香 祐輔

申告調整が毎年期末の別作業になっていないか。原因は調整項目を拾う情報が期中の科目にないことだ。税務区分に合わせた補助科目の設計と、自社と税理士の分担の明示で、決算時点の調整表を仕上げる方法を示す。

少人数で分掌を全部割るのは無理だと諦めていないか。優先すべきは資産に届く権限と記録を直せる権限の分離である。兼務は隠さず、代替統制とセットで文書にする。人数を待たずに、不正の経路を切る。

移行できれいにしたマスタは、稼働後の登録運用で崩れやすい。誰でも登録できる状態を放置すれば、重複と欠損は一年ほどで戻る。オーナーを業務部門に置き、申請・重複チェック・棚卸しを工程にする手順を示す。

資金を親会社に集めるほど得になるわけではない。グループ資金管理の導入を提案されている財務担当が、自社で本当に効果が出るのかを、資金のばらつきと金利差の二軸で見極めるための実務の手引き。

監査対応で決算の締めが止まっていないか。原因は資料依頼の受け方が設計されていないことにある。PBCリストの一本化、提出責任者と期日の割当、期中への前倒しで、交渉に頼らず監査対応の工数を減らす方法を示す。

「この切り口で見たい」と言われても、入力時に付けていなかった軸は過去に遡れない。どの軸を必須入力にするかで分析の上限が決まる。精緻さではなく、その軸で意思決定が変わるかを基準に選ぶ考え方を示す。

プロジェクトの採算は受注後ではなく見積りの時点で決まる。請求単価ではなく一人あたり月次粗利で全案件を並べ、稼働率で割り戻した実質原価から受注してよい下限を明文化する方法を示す。

「なぜ早く言わなかった」と問うほど、見込みは動かなくなる。悪い数字が経営まで上がってこないと感じているCFOに向けて、数字が早く動く組織を評価と会議の仕組みから作る方法を具体的に示す。

引当金の数字の根拠を聞かれて、担当者しか説明できない状態になっていないか。数字を作る人と水準を定める人を分け、三層で責任を持つことで、属人的な見積りを説明できる見積りに変える方法を示す。

異動者を受け入れたが、教える時間がなく放置になっている。最初の30日で取引の流れを頭に入れ、その後は任せる範囲を段階的に広げる。放置でも任せきりでもない90日の配置を設計する。繁忙期の前に一人分の戦力にする。