浅香 祐輔

SAPの組織構造で稼働後に直せないのは、会社コード、管理領域、管理領域通貨の三つだ。事業別損益は利益センタで作れるが、法人の切り出しは後から作れない。設計会議の時間配分を見直すための記事。

為替予約を取ったら、ヘッジ会計も適用するものだと思っていないだろうか。文書化と有効性評価を毎期回し続けられるかが採否の分かれ目になる。為替エクスポージャーの管理と会計処理を分けて考えたい方へ。

収益認識の判定が、月末のたびに営業への確認待ちで止まっていないか。5つのステップと適用後に残る論点を確認し、受注時の確認票と契約変更の連絡で、契約情報を経理へ早く届ける流れの作り方を示す。

在宅にすると決算が締まらないのは、制度や回線のせいではない。紙は制度と投資で消せるが、口頭の判断は仕組みでしか消えない。在宅可否は経理の標準化の度合いを測る指標になる。全部を在宅にしないと決めるほうが早い。

サブシステムとSAPの数字が合わないのは、日付定義とマスタ粒度のずれで起きる。連携ごとに突合キーを持たせ、締めの基準日を片側に固定し、差異を日次で検知する。その仕組みの作り方を示す。

着任直後の改革は、必要な情報を持つ相手の既得を壊し、最も知るべき情報が届かなくなる。新しくCFOに就いた方に向けて、金・締め・悪い知らせを押さえてから制度に手をつける順番を解説する。

限界利益率の順に売ると利益が伸びないのは、率がボトルネックの占有時間を写さないからだ。制約工程1時間あたりで並べると優先順位は入れ替わる。受注可否の下限も、押し出される受注の時間あたり採算になる。

評価損の議論が毎期揉めるのは金額でなく決める順番の問題だ。期末の個別交渉では経理が不利になる。引当率を期首に合意し、期末は計算するだけにして、例外のみを根拠とともに経営へ上げる仕組みを示す。

期末に時間を取られるのは伝票ではなく判断の論点である。「どうしましょう」と相談するだけでは前倒しにならない。経理が知らない取引が最も危ないという前提で、監査対応を早く見せる仕組みに組み直す。

移転価格で決めた子会社の利益率は設計値で、業績評価には使えない。税務用と管理用の価格を二本立てにして差分行で橋渡しし、評価は営業利益率ではなく子会社が動かせる変数で行う方法を示す。