浅香 祐輔

受注残は売上計上前の実力で、月次P/Lより早く異変を示す。載せてよいのは契約で金額と履行義務が確定したものだけで、見込み案件と合算すると使えない数字になる。粗利率や着手状況、滞留で質も見る。

帳票要件の絞り込みは利用頻度でなく、どの意思決定に誰がいつ使うかで切る。3分類のうち、プロジェクトの成否を左右するのは廃止できた本数だ。作ると決めたものをどう絞るかも含めて整理する。

平時のEBITDAで負債の上限を考えると、落ちたときに持ちこたえられない。安全余裕はEBITDA側か倍率側の一方でだけ取る。資本構成の議論が噛み合わない会社に向けた、上限の出し方の実務。

保守的なガイダンスは未達を防ぐ代わりに、コンセンサスを下げ、社内の予算にまで伝染する。業績予想を当てにいく数字ではなく経営の意思表示として出したい会社に向けて、三つの出し方を同じ物差しで比べる。

「来期2名増やしたい」を、稟議の巧拙や声の大きさで決めていないか。単価に法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定し、増員要求を三種に仕分けて、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る方法を示す。

UATを画面操作の確認にすると、問題は稼働後に表面化する。テストケースは伝票からでなく、試算表・開示・税務・経営資料という出口から逆算し、頻度と後戻りコストの2軸で粒度を考える。その進め方を示す。

月次決算の精度をめぐる議論が終わらないのは、金額基準で切ろうとするからだ。洗替の経過勘定や配賦は概算でよく、在庫評価・進捗・引当・リベート・期ズレは金額が小さくても実額に寄せる理由を示す。

書類は申し分ないのに、入社後に締めが進まない。過去に自分が結論を出した論点と、詰まったときの動き方を具体的に聞けば、作業者と当事者の違いは面接で見分けられる。面接で測れないものは別の方法で確かめる。

案件採算の設計は、原価の器を作ることではなく、見積の一行と実績の一行を同じキーで並べる作業だ。工数は活動タイプ単価で原価になるため、単価の分母の置き方が案件の赤黒を左右する。その設計を示す。

設備投資の予算超過は審査ではなく執行の見え方の問題だ。支払ベースの消化率では発注残が抜け、残額は実際より大きく見える。歯止めは事後の反省ではなく、投資決議と同じ決裁で執行ルールを決めておくことにある。