浅香 祐輔

同じ基幹刷新でも、ライセンス購入、利用料、導入役務で計上先が分かれる。一式見積りで発注すると後から按分できず、全額費用か全額資産かの二択に追い込まれる。契約段階での切り分け方を示す。

監査法人出身者を採ったのに、決算の現場でうまくいかない。評価の技術と作る技術を同じものとして扱ったことが原因である。面接で問うことと入社後に任せる範囲を先に分けてから採る。期待の置き場所を紙に書いてから募集をかける。

解約の打撃がPLに出るのは契約が満了してからだ。既存契約の残存期間分は計上され続け、1年以内の契約なら残存履行義務の注記も省略できるため、サブスク事業ほど解約が外からも社内からも見えにくくなる。

稟議に書かれる年間削減時間は、退職が起きない限りキャッシュにならない。効果が測れないままAI投資の承認を求められるCFO向けに、会計基準が既に引いている線を投資の枠に重ねる考え方を解説する。

OCRを入れても経理の作業が減らないのは、詰まりが読み取りでなく三面照合の例外にあるからだ。例外の発生源は購買と検収にある。照合と例外処理をERP側に寄せ、自動化の設計を考え直すための記事。

派遣を入れたのに、教える手間でかえって忙しくなった。切り出せるのは手続きが確定し、社内の経緯に依存しない工程だけである。工程ごとに渡せるかを先に書き、投入を前倒しで設計する。毎年繰り返すと期間制限の側に入る点にも注意する。

新規事業を既存事業と同じ物差しで測ると、誰も決めていないのに縮小均衡が起きる。区分の切り方は資産のグルーピングにも関わる。評価軸は検証済みの仮説、単位あたり経済性、回収期間、収益性の順に切り替える。

撤退の決断より難しいのは法人の処理である。出口の型で繰越欠損金の行き先、株式消滅損の可否、期間、従業員の手続きが変わる。型を選ばずに動いて、取れたはずの選択肢を失わないための比較を示す。

毎期同じ修正が出るのは知識でなく検出工程の位置の問題だ。誤りが集まる十の取引類型を名指しで拾い、入力時の選択肢を絞り、月次でサンプル確認する。申告直前に慌てないための運用を示す。用途区分の期限も確認する。

大手出身の経験者を採ったのに現場と噛み合わない。原因は能力や意欲でなく、前職の型と自社の制約の衝突にある。入社直後に求めないことを決め、違和感の扱いを日付で約束する。失速のサインは三か月目に出る。