浅香 祐輔

負荷を下げようと記帳を外注に出しても、兼務は解けていない。外に出せるのは作業で、判断は残るからだ。見積りに結論を出せ、管理部長不在の月を実際に担った二人目を中に置く。経理と人事を同じ人に置き続けると統制は二重に落ちる。

部門評価に資本チャージを一行足すと、在庫と売掛は初めてコストになる。使用資本の範囲、レートの刻み方、評価に使う在庫の数字を会計と税務のどちらで作るか。この三つを決めずにROICを掲げても現場は動かない。

債権の売却を資金繰り悪化の手段と見なしていると、選択肢に上がらない。譲渡制限特約があっても譲渡は有効だが、債務者は履行を拒める。運転資本を外に出す手段を検討したい財務担当に向けて、比較と会計の論点を整理する。

会議の冒頭が毎回、数字の定義の議論に費やされる。原因はデータ基盤ではなく、定義を決める人と改訂の手続きがないことにある。すべてを統一する必要はないが、足してよい指標と足してはいけない指標は分けなければならない。

Excelの加工表を禁止しても現場は戻ってしまう。禁止すべきものと、条件付きで許すものを分けていないからだ。正本はERPの伝票とレポートだと宣言し、加工表には出典と正本との差額を載せる運用を示す。

後発事象は経理が帳簿を探しても出てこない。発生源は取締役会の決議、契約の合意、現場の一報だ。締めの一工程として発生源の部署に報告義務を課し、2027年4月からの評価期間の変更に備える方法を示す。

関連当事者の把握を取引先マスタの突合で済ませていないか。役員個人や親族の会社、実質支配先は名寄せでは漏れる。範囲は二親等以内の親族と、その者が議決権の過半数を持つ会社にまで及ぶ。入口を役員本人の就任時申告と年次確認書に置き、法人番号で名簿化する運用を示す。

外注したのに確認の手間が減らない。差戻しの相当部分は自社側の証憑・マスタ・締切に起因する。指標を委託先の成績表でなく境界面の成績表とし、更新月の3か月前に判断を始める。改善しないときの選択肢は三つあり、順番がある。

第三者保守は延命策でなく、移行時期の決定権を買い戻す取引だ。年間保守料の差額だけの比較表には、法改正対応を自前で持つコストと、標準へ戻るときの費用が載っていない。比べ方を整理する。

伝票の承認は一件を見るが、設定の移送は以後の全件を変える。統制の粒度が違う以上、仕訳のワークフローを固めても穴は塞がらない。業務への影響を判断できる承認者をどこに置くかを整理する。