浅香 祐輔

リース台帳の移行は終わったが、対象はそれだけでよいのか。経過措置で識別のやり直しが要らないのは、現行基準でリースとしていた契約だけである。業務委託や保管の契約を、支払の記録から拾い、購買と総務と一緒に読み直す進め方をまとめる。

資金繰り表は毎月作っているのに、月の途中で残高が足りなくなりそうで慌てる。そうした経理・財務の責任者に向けて、資金管理の業務の全体と経理・財務の分担、週次の予測の作り方を設例で示す。

AIエージェントの提案を受けたCFOと経理部長に向けて、何をどこまで任せるかの決め方を示す。少額の処理は何件続いても上位の承認に届かない。製品を比べる前に、権限の上限と人が止める箇所を決めておきたい。

KPIを増やしすぎて、会議で何を見ればよいか分からなくなった経営企画・FP&A・事業部長に向けて、KPIツリーの作り方を設例で示す。頂点を売上に置いたときに見えなくなる費用と資本を、営業利益とROICのツリーで確かめる。

子会社が増え、会社ごとに管理の仕方が違ってきた親会社の経営企画・経理の責任者に向けて、決裁・報告・経理の3つをどうそろえるかを示す。規程を整えても月次の数字が届かなければ、規程が守られているかを親会社の側で確かめにくい。

品目マスタの価格管理区分を決める段階で、ベンダーの推奨の理由が分からない。選ぶ基準は計算の正確さではなく、仕入値の変動を差異として誰に見せたいかである。品目の種類ごとに決めて例外を残さない進め方をまとめる。

予算は毎年PLしか作らず、資金繰りは財務担当が別に見積もっている。増収の年に借入が急に必要になるのは、二つが別の前提で作られているからである。損益の前提に回転期間と支払の時期を足して、資金まで見通す作り方をまとめる。

仕入先から返金の連絡が来て初めて二重払いに気づくことが、年に何度かある。承認を一段増やしても止まらないのは、承認者には二件目だということが見えないからである。原因の側から入口をふさぐ三つの手当てと、支払後の検知をまとめる。

事業は増益なのに経常利益が減る決算は、輸入や輸出の比重が大きい会社なら自社でも起こる。為替の手当ての時価が営業外で動くとき、月次報告と開示で何を分けて示すかを、公表資料の数字で確かめたい経理・財務の担当者に向けた解説。

期末月の損益が毎年大きく振れる会社では、月の実績と年度だけの修正が同じ期間に入っている。通常の月次は第12期で締め、年度に一度の決算整理は第13期、監査修正は第14期に分ける。特別期間に残った金額は、翌年の月次の見積りを直す材料になる。