浅香 祐輔

保守運用を一本の月額にまとめると、障害と問い合わせが工数を先に使い、改善の要望は毎月先送りになる。ベンダーの怠慢でなく、契約がそう動く形になっているからだ。枠を分けた契約の組み方を示す。

年1回の業務は前回担当した人の記憶に頼りがちで、経理・人事・総務の境界にあるものほど漏れる。カレンダーに置くべきは期限でなく着手日だ。制度改正にも気づける年間の管理方法を示す。1月と7月の山が中心だ。

人手不足を訴えても、忙しいという言葉は測定値として扱われない。労働時間の記録は三年分あるが、何に使ったかの記録がない。職務の分離が崩れているなら、統制の稟議として出し直す。測り方は自己申告・観測・ログの三つから選ぶ。

誤差の平均を取ると上振れと下振れが相殺し、精度は高いという結論が出る。営業が上に、生産が下に外して合計だけ当たる会社は、両方の癖に気づけない。符号付きのバイアスとばらつきを、部門別・科目別に分けて測る。

統合か併存かが決まらないのは、問いが「システムを一つにするか」になっているからだ。伝票の原本、勘定と組織の意味、連結への提出物、締めの期日という四つのレイヤーのうち、どれをそろえるかから考える。

確定給付を続けることは、本業の外に運用ポートフォリオを一つ持ち続けることでもある。金利上昇で積立比率が改善した会社ほど判断を先送りしやすい。期待運用収益率や割引率、資本コストを並べて考えたい方へ。

赤字受注を稟議で個別に扱う会社は、判断の回数だけ増えて基準が育たない。割引率の閾値は大口ほど甘くなり、限界利益の基準は遊休能力がある局面でしか成り立たない。工事損失引当金の論点も合わせて整理する。

手入力仕訳は減らそうとしても減らない。減らせるのは経路の数だ。S/4HANAには直接起票、アップロード、インタフェースの三系統があり、伝票タイプを分けていないと事後に追えなくなる。経路の分け方を示す。

有事になってから資金繰りの説明を求められても、金融機関との信頼はすぐには作れない。見るべきは残高ではなく、前週予測との差の出方である。資金繰りの見通しを週単位で持ちたい財務担当のための手引き。

支払条件の見直しは、調達部門の交渉事では片付かない。現金を払うまでの期間が縮めば、その分の資金を用意する必要がある。手形廃止とサイト短縮に対応を迫られている会社が、副作用も含めて打ち手を考えるための整理。