浅香 祐輔

対象期間中、残った売り手経営陣は指標に向かって動き、指標を下げる統合は止まりやすい。買収価格の溝をアーンアウトで埋めようとしているCFOが、署名前に確かめておくべき会計と経営の論点を整理する。

監査法人の交代をCFOが主導し、監査役会が議案を決めても、初年度の追加作業を負うのは経理だ。新任の監査人は前任の調書で足りるかを自ら判断する。勘定ごとに異なる負荷の見立てと、準備の進め方を示す。負荷が最も重いのは棚卸資産の期首数量で、次が期首残高に適用した見積りと会計方針である。

経理とFP&Aを分けたら、一過性と実力の区別や引当の水準を誰も決めなくなった。見積りの水準を予算の責任者に預けると、引当で着地を作る動機が生まれる。置き方と権限の書き方を示す。決裁表に持たせる項目と持たせない項目を書く。

ビジネスパートナーへの変換を技術作業として任せると、得意先と仕入先を別々に持っていた会社の扱いが、住所や口座の不一致の解消として処理されてしまう。その裏にある相殺と与信の論点を経理の目で確かめたい。

科目ごとに前年実績から積んだ予算は、前提が変わると直す場所が分からず、毎回作り直しになる。売上は顧客数と単価、人件費は人員と単価のように主要な行だけを式で持ち、どの行を式にするかは感応度で選ぶ。

組織図の線を引き替えても、評価表を書く人が変わらなければ何も変わらない。経済産業省のグループガイドラインが示すタテ串の考え方を踏まえ、四つの権利を子会社ごとに配る。点線を点線のまま効かせる装置も二つ用意する。

照会専用の権限を渡せば、明細の出力依頼と切り直しの往復は大きく減る。ただし全件データの受け渡しは残り、閲覧範囲・IDの期限・アクセス記録の管理が加わる。会社コードと勘定で範囲を切れるかが判断材料になる。

「本体は薄利、保守で稼ぐ」は、稼働台数を単位に本体・保守・部品の利益を分けて追って初めて検証できる。値引きは譲った本体に負わせ、保証費用は引当金の繰入か実際の費用のどちらか一方に揃えて本体側に置く。

社債やCPのために格付を取るかどうかは、財務方針を外部に約束できるかの話である。予定するM&Aや株主還元を織り込んでも上限を守れるか。格付の取得を検討する会社が、取得後に縛られるものを先に知るための整理。

貸倒、賞与、製品保証の引当金は、翌期の実績と突き合わせて初めて水準の妥当性が分かる。差異を毎期記録し、原因を三つに分けて率の改定に返す。監査で見積りの合理性を自分の言葉で説明できる状態をつくる。