KPI

KPIを増やしすぎて、会議で何を見ればよいか分からなくなった経営企画・FP&A・事業部長に向けて、KPIツリーの作り方を設例で示す。頂点を売上に置いたときに見えなくなる費用と資本を、営業利益とROICのツリーで確かめる。

先行指標と呼ばれている数字が、何か月後の売上を予告しているのか、誰も測っていないことが多い。前年同月比に直してから時間差をずらして比べ、期間を二つに割っても同じ結果が出る指標だけを残す。残した指標には、何か月後の何に効くかを書き添える。

前年比で積んだ目標は、市場が伸びた年に自動的に達成され、縮んだ年に未達になる。他社の開示を物差しにする方向は正しいが、セグメント利益・のれん・リースの三つで比較が歪む点に注意がいる。

会議の冒頭が毎回、数字の定義の議論に費やされる。原因はデータ基盤ではなく、定義を決める人と改訂の手続きがないことにある。すべてを統一する必要はないが、足してよい指標と足してはいけない指標は分けなければならない。

指標を並べた画面を作ったのに、会議で使われていないと感じていないか。載せない指標を先に決め、CFOが見る数字を10個までに絞り、定義と出どころをそろえる。作り方の手順と1画面の例を、設例の数字で示す。

指標を網羅するほど、経営ダッシュボードは開かれなくなる。載せる基準は、先行指標か、少数に絞れているか、例外だけが目立つか。増やす発想を捨て、載せない指標を決める側から画面を設計する方法を示す。