予算をPLだけで組むと増収の年に資金が足りなくなる、貸借対照表と資金の予算を同じ前提からつなげて作る
予算は毎年PLしか作らず、資金繰りは財務担当が別に見積もっている。増収の年に借入が急に必要になるのは、二つが別の前提で作られているからである。損益の前提に回転期間と支払の時期を足して、資金まで見通す作り方をまとめる。
予算編成
ドライバーベース予算への切り替え方、勘定科目の積み上げを業務量と単価の式に置き換える
科目ごとに前年実績から積んだ予算は、前提が変わると直す場所が分からず、毎回作り直しになる。売上は顧客数と単価、人件費は人員と単価のように主要な行だけを式で持ち、どの行を式にするかは感応度で選ぶ。
予算の前提が崩れたときの再予算の発動条件は、期初に前提指標の変動幅で書いておく
上場会社は社外向けには売上高1割、利益3割という修正の目盛りを持つのに、社内の予算には持っていない。だから前提が動くたびに作り直すかの議論が起きる。発動条件を前提指標の変動幅で書き、条件に触れない限り作り直さない。
採用できていない席の人件費予算、欠員による予算の余りが利益に見える問題
工場の固定費は操業度差異として分けて見せるのに、本社の人件費予算では欠員と節約が一つの差異になっていないか。空席の予算を残すか、全社で預かるか、機会損失として部門に返すか。三つの選択肢と副作用を示す。
予算の使い残しを翌期に繰り越すべきか、期末の駆け込み消化を防ぐ配分ルール
全面繰越は規律を壊し、全面禁止は駆け込みを生む。国の制度にならい、投資性の支出だけ事前申告を条件に繰越を認め、経常費は繰り越さない代わりに使い残しで翌期予算を削らないと明文化する方法を示す。
KPIの目標水準の置き方、前年比と他社の開示実績を物差しにする場合の違い
前年比で積んだ目標は、市場が伸びた年に自動的に達成され、縮んだ年に未達になる。他社の開示を物差しにする方向は正しいが、セグメント利益・のれん・リースの三つで比較が歪む点に注意がいる。
予算の予備費の持ち方、期中の追加要求を個別の稟議にしない三層の設計
予備費ゼロで予算を組むと、期中の追加要求がすべて個別交渉になり財務が消耗する。三層の枠で持ち、解放条件と決裁の経路と未使用分の扱いを先に決める。落とした案件の復活は不採択リストとの突合で防ぐ。
人件費の管理会計、要員計画と人件費予算をつないで増員の可否を判断する
「来期2名増やしたい」を、稟議の巧拙や声の大きさで決めていないか。単価に法定福利費と間接費を載せて等級ごとに固定し、増員要求を三種に仕分けて、新規の打ち手だけを投資判断の型で測る方法を示す。
予算管理の進め方、編成・統制・見直しを一つの年間サイクルにする
時間をかけて作った予算が、期の途中から使われなくなっていないか。予算管理を編成・統制・見直しの3工程に分け、三段で合わせる編成、発注時点で残額を減らす統制、前提が崩れたときの見直しの決め方を示す。
ゼロベース予算（ZBB）は使えるか、効く費目と効かない費目の見極め方
ZBBを全社一律で回すと工数で崩れる。効く費目の条件を裁量性・惰性・短期影響の三つで絞り、証明コストと期待削減額で対象を決め、三年一巡のローテーションで運用する現実的な方法を示す。